第三講：方法改進
o 描述法 o 图表法 o 决策层次法 o 传递评价法 o 直接统一意见法 o 常规方法的改进 o 自主决定的时间跨度法 |描述法 | | | |这种方法由英国的一家管理咨询公司首创。它结合了评分法和非分析法中的| |排列法的特点，运用起来比较简单，在英国得到了相当广泛的应用。 | |这种方法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工| |作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表： | |　　　　　　　　　　　　　从“智力要求”派生出的子因素 | |[pic] | |为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的| |、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就| |相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级| |。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素| |给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上| |讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。它的主要特| |点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，| |极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。 | |图表法 | | | |这种方法是由美国一家咨询公司设计发明的，自50年代以来基本上用的| |就是它现在的形式。它兼有评分法和因素比较法的特征，目前已在30多| |个国家主要用于管理人员、专业人员和技术工作的评价，特别是在美国| |和英国得到普遍的应用。 | |采用图表法对工作岗位进行测评，涉及三个对所有工作共同具有的因素| |。一是技巧（为取得令人满意的工作业绩而需具备的能力或技能的总和| |），二是解决问题（独立运用工作所需的知识和技能鉴别、确定和解决| |问题），三是责任（对行为及其后果解释）。这些基本因素参考一系列| |因素或子因素加以阐述（这些因素或子因素一般也是普遍适用的）。这| |些因素被描绘成“指导图表”，图表中有关的子因素被分成不同的等级档| |次。这种结构随着企业规模大小和复杂程度的不同而有所变化。表中每| |一个子因素对应的分值依次按15%的比率增加，并以矩阵的形式表示， | |使每一个基本因素能各自给出独立的分数。 | |图表法作为对许多不同职业情况长期经验的总结，一般认为没有必要对| |每一种工作都去建立新的指导图表。只要经过对组织机构做了一番研究| |之后，可以暂时选定一套有恰当语言描述和对应分值的指导图表，对某| |一等级工作进行描述，再由一个评定小组运用技巧、解决问题和责任三| |个因素对其进行测评，最终得出总分值。而每个基本因素的权重则由实| |际的测评活动来确定。 | |以工作分值为依据的工作岗位等级制度建立起来以后，工作岗位的级别| |和工资标准就被确定下来。可以说，描图法把工作分值与一个标准的工| |作岗位等级联系起来。这可使一家企业与另外一企业在反映分值与工资| |标准之间关系的工资曲线上进行比较，明确的指出这家企业应该怎样选| |择符合劳动力市场价格的工资等级结构。 | |决策层次法 | | | |决策层次法是由F.F.帕特森（Paterson）和他的同事T.哈斯本德（Husb| |and）创立的。此方法也是立足于单一因素。与贾克斯的方法不同的是 | |，该法没有声称工资公平是一种普遍的理论，而视为传统岗位评价技术| |的逻辑发展的结果。 | |决策层次的发明人认为，传统的岗位评价技术是主观的、武断的，不能| |对不同工作进行比较。因此，他们认为所有工作只有一个共同的因素--| |决策。他们根据决策的层次和性质，并依据决策的质量分等级，把工作| |分为以下六个层次： | |E组--政策决策。由最高管理者做出，用于指导企业大政方针。 | |D组--规划决策。在有限的范围内由E组中政策决策来确定。这个层次的| |决策基本包括准备好执行政策的行动方案或纲要，但不涉及计算的完成| |。 | |C组--解释决策。决策在D组规定的范围内如何工作，如需要什么样的机| |器、设备和多少人数。 | |B组--日常决策。主要执行C组的决策，就是如何去完成工作。 | |A组--自动决策。工人们在工作中执行指示。 | |O组--限制性决策。通常由非熟练工人做出。这个层次的决策灵活性非 | |常小。 | |由于在每个决策组中可能有需要相互协调的工作，因此处O组之外，每 | |个组的都被分成两级。上一级的工作人员协调下级人员的工作，并对他| |们履行组织领导权。 | |这种方法把基本工资和用以补偿工作条件的津贴或根据劳动力市场情况| |而发的奖金等其他工资成分区别开来。在进行工作分析和把工作等级转| |换成一种工资结构的步骤基本上与定量方法是一致的。决策层次法虽然| |操作起来简单，但其在实践中却很少被接受。原因有二： | |其一因为工人难以接受不考虑技术、经验和受教育程度等因素的观点；| |其二评定人员也难以恰当的确定决策的层次。因此，决策层次法很难在| |实践中应用。 | |传递评价法 | | | |这种方法基本上还是评分法，但它使用的因素与传统的评分法不完全相| |同，法国的许多企业和专门研究部门都在使用依据这种方法制定的测评| |方案。这种方法是由经营管理一家大汽车公司的米罗克斯（Milox）博 | |士在50年代发明的。该方法基于这样一种假设：工作是一个工人和他的| |环境不断交换信息的过程。工人们得到信息，信息指导他们工作--信号| |--通过处理信息对信号做出反应--回答（反馈）。一个岗位越有技术，| |它获得、处理和传递的信息就越多。在测定岗位所需要的全部信息和信| |号之后，米罗克斯小组采纳了以下5个基本因素：（1）知识；（2）工 | |作方案的准备；（3）实行和遵守；（4）“相关的”动作；（5）“判断性| |”动作。因为“判断性”动作影响工作进程的不同强制力，所以该因素已 | |趋向于被更具体的因素所取代。这种方法是在法国得到最普遍使用的方| |法之一，其变型之一是雅迪里爱（Jardtier）和卢普（Lupe）设计的。| |他们采用了13种与信息传递有关的因素，每个因素被分成较多的等级，| |权重的确定则是基于对标准工作岗位的分析。 | |这种方法的优点是因素不偏袒任何一类工作人员。所选择的因素体力劳| |动和脑力劳动的工人可同样公平的适用。这种方法较好的与法国现存的| |岗位分类制度相配合。 | |直接统一意见法 | | | |这种方法是由InbuconAIC公司依据成对比较技术而建立的，其根本目的| |是在特定的环境中，让所涉及的全体人员参与做出评价，来确定工作岗| |位的排列顺序。它的特点是评定小组的每一成员都记录下他们自己对工| |作岗位排列的评估，这些评估都输入计算机。当然，评定人员对岗位排| |列的意见未必一致，但计算机程序能尽最大的可能协调好大家的意见而| |无须评定小组旷日持久的讨论取得一致的意见。该公司把它称之为“直 | |接统一意见法”。 | |这种方法的前提条件是：大多数工人和管理人员对他们自己的报酬水平| |有一个明确的看法。也就是他们希望自己的报酬水平与从事相同难度工| |作的报酬水平一致。他们的测评标准一部分基于对外部工资标准，一部| |分还基于他们对本公司工资标准。这种共同的评价反映了劳动组织中所| |承认的工作的社会价值，能恰当的评价不同岗位对公司有效运转所做出| |的贡献。 | |如果评定人员在初步的排列中意见无法取得统一，而且是在较大范围内| |进行的工作岗位测评，这种方法就需扩大，使其包括多个评价因素，形| |成一套因素方案，其中的每一个因素都由评定小组来决定。每一对基本| |岗位既要进行“整个”岗位的比较，又要进行单个岗位因素的比较，这样| |既可以得到一个“整个”岗位的等级结构，又可获得每个岗位因素的排列| |顺序。计算机通过工作因素与整体工作岗位排列顺序的关系，确定每一| |个因素的权中分值范围。然后，通过对全部岗位排列顺序的检验，就可| |以建立适当数量的工作等级，依次将取得一致评价意见的工作岗位归入| |到这一等级结构中去。那些评定人员意见没有达到一致的岗位根据因素| |评分法进行测评，以它的总分值决定工作岗位排列顺序和在等级结构中| |的位置。 | |这种方法的优点是综合了一些分析法和非分析法各自的长处，并且工作| |岗位分等速度快。当然这种方法也有缺点，岗位评价受操作者的能力和| |表现的影响比受岗位价值的影响要大。 | |常规方法的改进 | | | |1、 因素确定的改进。岗位评价具体测量、评比、估价的对象就是这些基本| |因素。岗位评及因素以及构成这些因素的各类指标的合理确定，是保证岗位| |评价工作质量的重要前提。但目前因素选择已发生了很大变化。人们逐渐认| |识到，工作岗位测评的准确性并不一定会随使用的因素数目的增加而提高。| |实际上，使用不同组合的因素可得出很接近的结论。因此，产生了减少因素| |选择的倾向，花在因素选择上的时间也不断减少。人们普遍认为，只要保留| |很少的几个因素就行了，可以依靠最大可能的有效组合。另外，随着岗位评| |价向越来越多的非体力岗位扩大，所采用的因素种类与50年代日内瓦方案相| |比已经改变了。 | |2、 标准工作岗位确定的改进。标准工作岗位是最终确定工作岗位等级的依| |据，因此标准工作岗位的选择十分重要。但标准工作岗位的确定也是一项复| |杂、艰巨的工作，新的改进突出了标准岗位的选择和测试。在非分析方法中| |，实际上依据标准工作岗位的排序来区别工作岗位等级和划分技能熟练组别| |。因此，有关企业的标准工作岗位必须有足够的数量并且是有代表性的工作| |。在评分法中，为了使因素和等级界定正确可信并得到合适的权重模式，常| |常要检验标准工作岗位，从而保证了测评结果的可靠性。 | |3、 另一种改进方法是成对比较法。他通过同时考察两个岗位的方法，评价| |中错误的机会大大减少。对每个岗位来说，评价的结果也更明确 | |4、 为了使岗位评价更加准确和连续，现在趋向于把许多定义中对标准工作| |岗位的解释揉合到某种方案之中。这样做的效果是，评定人员在评价时可以| |通过两个实在的岗位来进行判断，而不是依据那些很抽象的解释。因此，在| |分类法中职等标准广泛参考了不同职业、不同层次上的标准工作岗位。同样| |，在评分法中，许多因素和等级的定义是以人们所共知的对标准工作岗位的| |解释而来的。 | |5、 当第一次试行岗位评价方法时，实践中普遍采取分布渐进的方法。大量| |的岗位都是基于暂时的标准工作岗位来进行评价的，给出的评价要与所有先| |前已评定的岗位相比来进行检验。都进行了这样的检查并作了必要的修改之| |后，就可以评价后面的岗位种类。 ...
第三講：方法改進