打破促销怪圈
打破促销怪圈 作者：卢强 目录： 1.从战略上走出促销怪圈 1 1.1.控制生产能力 2 1.2.正确判断市场形势和需求潜力 2 1.3.正确认知产品生命周期和市场份额的含金量 3 1.4.细分市场和产品差别化 3 1.5.通过产品改造来降低成本 5 1.6.提高管理水平，回避过度促销 6 1.7.寡头市场的潜在默契 7 1.8.从产品特性上避免恶性促销 7 1.9.战略转移 8 2.从战术上走出促销怪圈 8 2.1.提高促销的策划质量和执行水平 8 2.2.应对竞争对手的促销攻击 9 2.3.防止由经销商引发过度促销 9 2.4.防止销售人员引起过度促销 10 2.5.高端产品和低端产品的促销决策 10 2.6.区域市场的促销决策 11 2.7.城乡市场的促销决策 12 　　销售促进包括各种多数属于短期性的刺激工具，用以刺激消费者和贸易商较迅速、 较大量地购买某一特定产品/服务。现实当中，某些行业的促销却有些变味，促销频率太 高、促销力度太大、促销持续时间太长、促销方式过于直接地诉诸价格折扣。这种类型 的促销是一种恶性促销，或者叫做过度促销，这种促销与价格战之间的区别很小。但是 真正的价格战往往是企业处心积虑布置的战略行动，有一系列前期准备，是自上而下的 ，有比较明确的战略意图，无论这种意图最终是否能实现。而过度促销则是短期、临时 、被动的战术行为，很多时候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促销目标 ”一般都不能兑现。 　　有些时候，企业某个区域市场的过度促销，会引发当地市场竞争对手的同等力度的 促销反弹，还会刺激企业内部的跟风，严重时，就引起全国性的促销大战，变成了事实 上的价格战。这种价格战并非企业所规划，其发生的时机经常不符合良性价格战的正确 时机，所以通常会造成企业盈利能力直线下降，给企业带来巨大损失。这种促销由于盲 目性，会在企业之间造成误解，使所有企业都感到有必要抢先去促销，以免被动应对而 造成更大损失，这时就会出现“促销是找死，不促销是等死”的促销怪圈。 正是由于过度促销的危害如此之大，企业应该在如何避免过度促销的问题上做好战 略、战术两方面的准备，以正确的行动来规避恶性的后果。 1.从战略上走出促销怪圈 　　从战略上避免或摆脱促销怪圈，是最根本的解决之道，一旦恶性促销开打，很难有 真正赢家。如何规避恶性促销，如何能够超脱于恶性促销，如何做出促销决策，企业应 该从以下几个方面予以关注。 1.1.控制生产能力 　　在某些行业，规模生产可以有效降低生产成本，从而在竞争中占据有利地位，但是 如果没有规模销售，那生产成本再低也没有意义。很多企业为了获得生产规模化的成本 优势，盲目扩大生产能力，当其他企业也扩大生产规模，行业供给能力超过需求容量时 ，悲剧就会发生。彩电、摩托车、民航等行业，都曾出现供大于求的局面，结果是全行 业亏损。在这种情况下，企业几乎别无选择，只好看谁能熬到最后。 　　当整个行业没有供大于求，但是由于本企业生产能力扩张过速，超过了销售增幅时 ，该企业就会出现生产能力过剩、库存增大的问题。很多企业为了避免设备闲置、收回 固定资产投资，就不顾一切地去打价格战、做促销，直接导致盈利能力的下降，甚至亏 损。 　　当企业的生产能力超过销售能力时，巨大的库存和生产设备闲置的财务压力，会促 使企业铤而走险，诉诸于价格战、恶性促销，这种饮鸩止渴的战术选择源于最初的战略 判断失误，所以，要避免这种类型的恶性促销，必须从源头着手，正确认知行业发展趋 势和本企业销售能力，控制生产能力，减少固定资产投资，可以在一定程度上外包部分 生产，销量大时，多一些外包，销量小时，少一些外包，以合作企业的生产能力来作为 自己的减压阀，防止自己的产能被“套住”，防止自己被动地卷入恶性促销。 1.2.正确判断市场形势和需求潜力 　　正确判断形势和需求潜力，可以使企业制定一个合理的销售目标。某些企业在制定 销售目标时，过于追求短期利益，乐于制定一个过高的指标，希望激励业务人员全力以 赴地开展工作。但实际上经常适得其反，业务人员为了实现过高的销售指标，被迫多做 促销来刺激销售提升。销售在促销的刺激下会在短期内上升，但是由于透支了需求，所 以以后的促销力度必须更大，才能维持同等规模的销售，有时即使力度更大也不一定能 够提升多少销量，于是导致利润水平快速下降。 　　当竞争对手也以促销相应对时，情况就更遭，这时促销的作用会更小。当销售上升 不能收回促销的投入时，盈利水平就会下降。 　　2001年，清华紫光出现历史上稍有的亏损，原因就在于此。2001年紫光主营收入增 长非常可观，比2000年增长一倍，但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.5 6%，全年出现亏损，这出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市 场需求，不认为2001年会是IT业发展低谷，提出要“充分把握市场机遇，提高市场占有率 ，提升品牌知名度”，追求“专业化、规模化”。为了实现预期销量，2001年8、9月间，清 华紫光掀起扫描仪降价狂飙，平均降价幅度为20%－30%，其中有一款产品降幅更是高达 50%。这是紫光继1999年“499行动”之后，发起的一次更大的降价行动。此前的2001年暑 期及5、6月间，紫光笔记本也进行了各种降价促销活动。大幅降价，导致公司主营产品 的毛利率降低；同时投放了巨额广告费用与促销费用(营业费用7000多万元)，导致销售 费用剧增，终于造成紫光2001年的亏损。 　　更典型的案例是2002年，联通公司发动的CDMA促销大战，为了实现一年发展700万用 户的任务，以便对资本市场有一个交代，联通以令人震惊的“大手笔”发起促销大战，联 通各省公司各显其能，推出了无偿送手机、买手机赠送话费等促销活动，最后虽然如愿 以偿地实现了700万用户的指标，但是当年出现巨额亏损，直到2003年下半年才缓过气来 。 　　有些企业具有几条产品线，产品线之间为了争夺资源，会有一种提升销量的冲动。 在这种本位利益的驱动下，各产品线的经理往往不去关心短期的销量上升对企业的盈利 能力造成的伤害，也不会关心这种促销对市场的生态环境的破坏。 　　有些企业喜欢根据发达国家的人均消费数量来预测我国市场的未来发展趋势，通过 两个不同市场的消费数量的巨大差距，就认为未来发展速度仍会很快。例如在乳品行业 ，很多人认为，由于国内人均乳制品消费量远低于国外平均水平，因此得出了国内市场 潜力巨大的结论。这种思路导致90年代后期，乳品行业大规模扩大产能。实质上，我国 城市和农村的乳制品消费差异甚大，目前我国主要饮奶城市的人均乳制品消费量已高出 全国平均水平的3倍；但在农村市场，乳制品消费习惯的培养还需要相当长的一段时间。 和发达国家不同，中国市场不是一个均匀的市场，乳品在大城市供给过剩，在农村暂时 还没有需求，这种局面导致了最近2－3年来，乳品行业的价格战和大量促销，导致行业 利润率急剧下降。 综上所述，错误的判断市场形势和需求潜力、企业管理层过分施加销售压力、产品线之 间为了争夺销售资源、简单类比国内市场和发达国家市场，都有可能导致一个过高的市 场预期和过高的销售指标。过高的销售指标又会直接导致恶性促销等短期行为，最终使 企业付出代价。企业必须把对外的市场判断和对内的组织建设、销售管理结合好，防止 上述四类情况出现，才能从根本上避免恶性促销。 1.3.正确认知产品生命周期和市场份额的含金量 　　营销战术的选择必须与行业发展的客观规律协调，当产品生命周期处于成长期或成 熟期前期时，企业可以通过促销来扩大销量，即使暂时毛利低一些，也可以通过未来的 较大收益而收回现在促销费用的投入。但是一旦情势发生变化，当产品生命周期进入成 熟期后续或衰退期，行业平均利润率已经很低，而未来整个行业几乎没有什么增长空间 ，这时如果再不计成本的大肆促销，就是非常错误的。由于行业利润率已经很低，所以 ，大幅度促销会直接导致盈利恶化，甚至亏损；由于行业未来走势趋于衰退，所以即使 得到较大市场份额也不会兑换成未来的盈利。所以，在产品进入成熟期之后，行业增长 幅度下降的大环境下，大力度的促销只会既失去眼前利益，又不能收获长远利益，这时 市场份额的含金量非常少，甚至完全没有含金量。 　　因此，企业在是否采取促销，以及采取什么力度的促销的抉择中，必须对行业发展 的阶段性特点有清楚的判断。如果行业已经进入衰退期，应立足于在可盈利的价格上促 销，宁肯销量小一些，也要保证盈利，不要为了“虚好看”去扩大销量，最后落个亏损的 结局。 1.4.细分市场和产品差别化 　　降价是中小型企业蚕食大型企业的绝招，恶性促销对大型企业造成的伤害总是超过 中小型企业，因为大型企业不仅要付出促销成本的代价，而且还会丧失部分市场份额， 甚至还会破坏品牌形象。 　　所以大型企业尤其要采取措施预防恶性促销，最好的战略选择是通过细分市场和产 品差别化来区隔市场、区隔产品。 　　中小型企业由于实力弱，很难同时对各个细分市场发起攻击，这样一来，大型企业 就把可能的恶性促销局限在个别细分市场，从而保护了其他细分市场的安全。同时大型 企业也就有了更多的战术选择，例如，在中小企业擅长的个别细分市场发起促销攻击， 以一场消耗战来减低双方的利润，消弱中小企业的实力，从而在整体上增强了自己的市 场地位。 　　产品差别化则是大型企业实力的体现，差别化的产品不仅意味着更好的价格、更多 的利润、更好的品牌形象，还能够有效避免恶性促销。在最容易发生价格战或恶性促销 的低端市场，大型企业也可以通过产品差别化来建立和巩固竞争优势。 　　惠普在激光打印机市场上一直有上佳表现，产品系列完整，从高端到低端，应有尽 有。但是从2002年第二季度开始，联想、三星等企业首先在低端市场对惠普发动攻击， 低端市场的主流价格突然从原来的3000元降低到2400元以内，并且有继续下探的趋势。 IDG的调查数据显示，在2002年第二季度到第三季度之间，在增长最快的低端产品上，联 想品牌的销售增长为43%，而惠普只有15%。从购买人群来看，小企业占到了48%，中型企 业为19%，而惠普的忠实消费群——政府机关和大企业只有24%。市场的天平正在迅速向低 端倾斜，惠普发现，在整个市场销量增长了31%的情况下，自己的销量只增长了16%。尽 管惠普仍然占据着绝大多数的市场份额，但惠普必须做出抉择——是降价应对还是固守高 端。 　　以惠普的领导品牌地位，如果只是单纯把现有机型降价，最多只能把大家都带入价 格战的泥沼之中，这样的恶性竞争不仅带不来利润，也会对惠普的品牌形象造成伤害。 惠普没有简单的降价，也没有采取变相降价的促销大战，而是有组织有计划地执行自己 的产品策略，以更丰富的产品线发动新一轮的低端争霸战，重新夺回领导市场的主动权 。 　　惠普首先把市场粗分为三部分：大企业客户及政府机构、中小企业客户、普通消费 者，其中后两者都是低端产品的消费群。在高端方面，进入者本来就很少，销售方式也 一般是招标，惠普不用担心自己的地位。 　　在低端市场上需要赢取的客户是中小企业。要让他们买账首先就要细分他们对激光 打印机的功能诉求、认知途径、购买习惯和服务需求，然后相应地确定产品设计、推广 方式和服务内容。 　　惠普很快总结出，中小企业一般对打印机的输出速度等技术指标要求不高，但这些 企业一旦找到明确的赢利方向，业务发展得也很快，单机版向网络共享版的可升级性就 显得比较重要。另一个不同点是，中小企业一般没有专门的IT服务部门和专业人员，所 以对IT工具的要求就是基本的打印功能，但要简单好用，质量可靠性能稳定。出于这样 的背景，在购买时他们主要通过最容易接触到的大众媒体广告感性化地了解品牌与产品 。对这些购买者来说，品牌的知名度和价格是最主要的导向力量，而购买是否方便，操 作是否简单，维修是否容易也是促使购买的重要因素。 　　惠普接下来的一切工作都在这些研究分析的基础上展开，产品的主要销售方式从原 来的招标变为零售，市场部门必须更加及时准确地拿到各型号的销售数据和售后客户满 意度的指标，以便及时改进产品和调 　　惠普还进行了机构调整，成立了负责零售的部门，在这个部门之下有市场调查、宣 传、渠道管理、培训等多个业务部。 　　整个调整期大约用了三个季度的时间，待一切准备停当时，惠普激光打印机在中国 的市场份额跌到了48%的历史最低点。也就是在这个时候，一场惠普策动的完美风暴即将 登陆，惠普称之为“大爆炸”计划。 　　一个产品做得好坏关键要看它是否能满足和引导客户的需求，在充分调查市场并推 出适当的产品之后，惠普还从以下五个...
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