""~I恩怨
|创业恩怨--聚焦从大公司走出的创业者 | | | |资料来源：2002年06月19日 中国企业家 | | | |　　文/本刊记者李岷 | | | |　　有这样一群人，他们不是企业界的明星，但他们曾经服务的企| |业都备受推崇；他们曾经在大企业的中高层效力，有的还是老总的| |“亲密副手”，然而他们却选择自己出去创业。职业经理的流动是种| |常态，但离开大公司出去自立门户、甚至成为潜在的竞争对手，对| |原来的老总和企业来说，一定是个更具冲击力的变量。每家公司对| |这个变量作出不同对待方式的 | |决定的那一刹那，爆发出来的火花也许就将这家公司的底蕴、文化| |、伦理显露了个大概。 | | | |　　这就是我们追寻一系列“从大公司走出的创业者”故事的简单动| |机。我们感到好奇，为什么在有些版本的故事中，大公司能在几个| |高层齐齐出走创业却又遇到困难时伸出援手，而另一些故事却演化| |成“一个人和一个大公司的恩怨战争”版？这里面交缠着的种种因素| |：利益、感情、尊严、权力、道德……仿佛我们置身的这整个商业世| |界的浓缩。 | | | |　　大公司是创业家的先天摇篮 | | | |　　先来看一下我们所想到的从大公司走出来的创业者的名单： | | | |　　段永平，1995年离开其时名声正隆的“小霸王”，创立“步步高”| |。 | | | |　　牛根生，原为伊利集团副总裁，1999年辞去伊利之职，创立蒙| |牛。 | | | |　　朱伟，原为科尔尼公司北京办事处首席代表，2000年离职创办| |中联网。 | | | |　　许志平，1996年卸去联想集团总裁办主任之职，后创立贯能管| |理技术有限公司。 | | | |　　李一男，在短短两三年内，从一个初出校门的大学生被提拔为| |华为集团副总裁，2000年离开华为后创办港湾网络有限公司。 | | | |　　苏启强，与王文京共同创立用友，1994年离开，创立连邦软件| |。 | | | |　　胡进平，原为用友集团副总裁，2000年初，与当时的用友集团| |总裁助理王力、用友财务软件公司副总经理于光辉等一块儿离开用| |友，创立联成互动公司。 | | | |　　也许是因为中国企业本身的历史并不长，人们在说到创业时，| |很少注意到日渐长大的中国企业已慢慢成为创业者的一个重要来源| |。在人们印象中，创业者的形象依然强烈地和“一文不名、无人知 | |晓、由零起步”的描述联系在一起。但是管理学家德鲁克早在上个 | |世纪八十年代中期接受记者采访时就指出：“那些典型的小企业没 | |有经验，也没有训练。实际上，最成功的年轻企业家是在大企业组| |织中工作过5至8年的人，他们可以从中学到经营管理方法，学会如| |何作现金流分析，如何搞好人员培训，如何委派工作并建立一个班| |子……强大的能力是在你开创企业之前5至10年的管理经验中取得的 | |。如果你没有，你就会在一些基本问题上犯错误。” | | | |　　在别的地方，有一组数据印证了德鲁克的判断，统计表明，在| |全球500家成长最快的企业中，71%的企业的核心技术、核心资源都| |是来自企业创始人原来就职的企业。 | | | |　　同样来自美国的一个研究认为(很遗憾，中国目前似乎还没有 | |针对此的专业研究，使得我们只能一再地引用国外的分析)，从大 | |公司出来创业的人拥有一种“年龄资产”，它指的是在职业生涯中累| |积起来的环境优势，如受人尊敬的专业声誉、经济上的自由度以及| |使人对某一特定行业中出现的新趋势和机会保持警觉的“知情人”地| |位。 | | | |　　在一个健康的商业社会，大公司完全可以成为创业者来源的主| |流。德鲁克举了一个形象的例子，比如，有些人一出大学校门，就| |进入通用电气工作。30年之后，他们已在小电容器部门独当一面，| |负责市场研究，有可观的收入，这些收入已足以使他们付清住房的| |分期贷款，付足退休金。此外，他们对负责的工作怀有兴趣，对公| |司也颇具好感，但是他们知道自己永远升不到部门总经理，更别说| |更高一层，于是他们提前退休，三个星期后到波士顿“128号公路”(| |比硅谷更早创建的美国东北部的高新区)的一家公司工作。 | | | |　　类似的经历和想法，也体现在以下我们所展现的三个故事的主| |人公身上。 | | | |　　然而，专事人力资源研究、和君创业研究咨询公司总裁彭剑锋| |还指出，除了外部机会和大公司经理人的个人内驱力之外，往往还| |有另一重原因导致大公司中走出创业者，那就是大企业中经理人与| |企业家在管理风格上或者在对关键问题的判断上产生冲突。—也许 | |是受访者最不愿意提及的原因，然而在一些极端的例子中，这一点| |表现得很明显：段永平因为在股份制改造问题上和老板不能达成一| |致，而选择从头创业；牛根生认为伊利一把手郑俊怀对自己的发展| |心下生忌，而负气辞职。据某不愿透露姓名的人士说，李一男离开| |华为，和华为内部的领导权威高度集中在任正非身上、任正非相当| |强硬的个人风格亦不无关系。 | | | |　　如果在大公司中评选“最佳创业者摇篮”，那么对于仍渴望着高| |速成长的中国企业来说，这是种美誉呢？还是多少带点讽刺？ | | | |　　恩怨互现 | | | |　　当段永平离开小霸王一两个月、公司换了领导之后，以前“阿 | |段的人”的位子，统统都没有了。 | | | |　　类似的情形，也发生在牛根生离开的伊利内部。此后，蒙牛和| |伊利更是在市场上展开了激烈而直接的对抗，双方的恩怨情仇浓烈| |到锱铢必较、口舌相争。当然还有另一些可以讲得很从容的故事。| |比如朱伟离开科尔尼之后却依然是其义务顾问，在创业失利之后，| |科尔尼再度接纳了他，甚至还让他有所升迁；比如当胡进平和另两| |个人离开用友创业，投资者没有兑现承诺，资金来源无望时，他想| |到的第一个救星是王文京，而且用友还真的就做了他所创企业——联| |成互动的股东；比如许志平离开联想时，柳传志很实在地指出他职| |业生涯中的缺陷，以后杨元庆主动找上他创立的企业，联想成为他| |的客户…… | | | |　　你或许会说用友投联成互动“种子资金”是因为它们业务上不相| |冲突，或许会说柳传志不以许志平的离开为意，是因为他已经相中| |了杨元庆和郭为，联想不缺人才，但是如果我们试着把王文京、柳| |传志放到小霸王、伊利一把手的位置上去，我们很难想像出他们也| |如此那般地进行一番火药味儿甚浓的驱逐和计较，就像我们很难想| |像如果不是施振荣，李火昆耀等人能那么顺理成章地单飞。 | | | |　　我们很难说清，是因为王文京有利可图而使他选择了对出走的| |创业者的宽容，还是因为他一向与人为善及宽厚而使他成为一个成| |功的商人。历经种种人事，想来王文京、柳传志、施振荣心中也一| |定有过不少挣扎，但是总的来说，我们可以在他们身上看到一个成| |功企业家人生逻辑和商业逻辑恰到好处的吻合。那是一个可以让他| |们及其所领导的公司行事从容的境界。 | | | |　　有的是好合好散，有的则是最后兵戎相见、“分手创业”成为彼| |此心中永远的痛；有的宽容出去创业的人再回归母体，有的却坚决| |不再重新录用曾离开公司的人，比如传媒大亨、现任纽约市市长布| |隆伯格坚称：“如果让‘叛徒’回来，我们怎么还能直视留下来的那 | |个人的眼睛？”我们没有做研究，去系统比较这两类大公司有什么 | |区别。不过现有的经验让我们直接产生两种感觉。一是，后者在企| |业内部的治理结构、管理系统上的完善程度一定不如前者；二是，| |后者的企业文化、企业政治一定比不上前者的持重、老到和成熟。| |那些健康运行、声誉卓著的企业，绝少把自己看成是员工的拥有者| |，绝少把他们的离去理解为背叛，比如惠普。 | | | |　　布隆伯格的感激 | | | |　　看哪，这群人。他们每个人，即使破茧而出，身上似乎还都带| |着原来大公司的痕迹。朱伟的随和与谦逊——他曾说科尔尼留给他第| |一印象就是这儿的人不以傲慢来证明自己的优秀；许志平的威严和| |冷静；胡进平的实在与厚道；拒不接受我们采访的李一男，他刻意| |坚持个人声名的低调简直和任正非如出一辙；甚至说起话来滔滔不| |绝、快人快语、爽直得有点冲动的牛根生，如果没有伊利曾经给他| |成长的空间，他会有如此的自信？ | | | |　　然而令人遗憾的是，现实中，太多离开大公司创业的经理人却| |对他们在大公司度过的前半段职业生涯有意无意地淡漠视之，这些| |创业者经常遭人所诟病、特别是让原来的老板寒心的是，他们出走| |创业时，或者卷走了原公司的技术、人才、资源，或者对原企业没| |有表现出尊重和认同。 | | | |　　即使在美国，即使在一些享有声名的大企业，这样的情形也时| |有发生。美国创投公司龙脉公司副总裁叶力文与这类创业者的交道| |非常丰富，他告诉我们，当创业者轻率地、直截了当炒老板鱿鱼时| |，就潜藏了双方关系未来生变的危机，他对创业者提出了实实在在| |的、与原企业分享创业计划的几项建议，其中包括适当邀请原来的| |老板成为新创公司的董事和顾问；如果未来业务与原公司有明显重| |合、雷同之处，不妨将公司部分股权出让给原公司，以防日后冲突| |，这是一种回馈和反刍；最理想的状况是让原公司愿意拿出现金投| |资新创公司，使双方关系由竞争对手的敌视状态转为产品技术合作| |的关系。 | | ...
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