36如何处理团队冲突(一)(doc)
第36讲 如何处理团队冲突(一) 【本讲重点】 人际的两种行为方式 处理团队冲突的五种方式 【自检】 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决 的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理 这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 人际的两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合 作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为 了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。 2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现： （1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 （2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 （3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】 肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么 时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干 什么！” 处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼 模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 [pic] 图36-1 托马斯—基尔曼模型 1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不 相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己 的观点，谁也不想放弃。 2.回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找 你”，双方回避这件事。 【自检】 软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负 责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人 力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。想一 想，你在工作中是否经常遇到这种情况？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。| |但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多| |的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题| |。 | 3.迁就 团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不 考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自 己的利益，不考虑对方的要求和利益。 【自检】 后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在 招不到就算了”。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是| |重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾| |问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这| |一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导| |致再次的冲突。 | 4.妥协 冲突双方都有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”， 双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。 【自检】 销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车 可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早 一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这 种处理方式是否妥当？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽| |然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，| |但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价| |，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，| |最后达到他的目的。 | 5.合作 冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益 ，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。 【自检】 后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人 员。你认为他们的合作是否是必要的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ |提示 | |合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此| |尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以| |达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易| |达到。 | 合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作 方式的使用会有两种情况： （1）通过合作确定一个新的规则 例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务 部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事 ，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。 （2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为合作打基础 例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经 理进行协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前3天打报告；高于100万的，要提 前一周打报告。 表36－1 解决冲突的五种方式实例分析 |实例 |解决方法及行为特征 |选取方法的理| | | |由 | |由于客户坚持要求 |方法一：竞争 |适者生存。一| |一次付清货款，销 |特征： |定要证明自己| |售部的肖经理到财 |①正面冲突，直接对抗； |的优越性，在| |务部要求马上提出 |②双方高度武断、高度不合|道德上与专业| |货款200万元，财务|作。 |上你的坚持都| |部的柴经理说高于1|③双方都试图以牺牲他人的|是正确的。 | |00万元的款项，必 |目标为代价而达到自己的 | | |须提前一周向财务 |目标，试图证实自己是正 | | |打报告。两人都认 |确的，他人是错误的。 | | |为自己都是为公司 |④只顾胜负、曲直，不顾后| | |争取利益，谁也不 |果； | | |让步。 |⑤各不相让，团队冲突表面| | | |化。 | | |柴经理今天要组织 |方法二：回避 |差异太小或太| |财务部针对今年的 |特征： |大而根本不用| |年度审计开个会， |①既不合作也不武断； |解决。这种解| |为此他已经做了一 |②双方试图忽略冲突； |决方法可能会| |些准备，他说先放 |③双方都意识到冲突的存在|破坏关系，甚| |一放，财务部先召 |，但都希望回避，不发生 |至制造出更严| |开会议。肖经理正 |正面对抗； |重的问题来。| |好来了一个客户， |④团队冲突被掩盖。 | | |就没再坚持。 | | | |来找肖经理的客户 |方法三：迁就 |冒险破坏彼此| |是公司的老客户， |特征： |关系与整体和| |这一次来是想和肖 |①　高度合作、不武断。尽|谐是不值得的| |经理商量，可否先 |管自己不同意，但还是支 |。 | |发货过些日子再付 |持他人的意见； | | |款。肖经理很为难 |②　把对方的利益放在自己| | |，因为公司一直是 |的利益之上，一方愿意作 | | |款到付货，可是这 |出自我牺牲； | | |个老客户确实对公 |③　这是一种彼此同意，但| | |司作用很大，肖经 |并不是彼此信任的行为。 | | |理就咬咬牙答应了 | | | |。 | | | |肖经理待柴经理开 |方法四：妥协 |没有一个人或| |完会又来找他，因 |特征： |是一种想法是| |为和出外开会的总 |①介于武断与合作中间。当|完美无缺的，| |经理联系不上，柴 |冲突双方都放弃某些东西 |能够圆满处理| |经理就想了个办法 |，而共同分享利益时，则 |问题的好方法| |：根据公司规定， |会带来妥协的结果； |不会只有一个| |你有100万元的紧急|②没有明显的赢者和输者。|，你必须先付| |签单权，按理要总 |他们愿意共同承担冲突问 |出，才能有所| |经理口头同意，但 |题，并接受一种双方都达 |收获。 | |现在无法得到这种 |不到彻底满足的解决方法 | | |许可。你可以先动 |。因而妥协的明显特点是 | | |用。肖经理虽然想 |，双方都倾向于放弃一些 | | |到这要以自己的股 |东西； | | |权作担保，还是同 |③冲突双方的基本目标能达| | |意了。 |成，团队成员之间的关系 | | | |也能维持良好； | | | |④团队冲突得到暂时解决。| | | | | | |与此同时，柴经理 |方法五：合作 |当双方都能坦| |紧急与总经理进行 |特征： |诚地讨论争执| |联系。经过多方联 |①　对于自己和他人的利益|点时，就可以| |络，总经理通过电 |都给予高度关注。冲突双 |找出一个相互| |话对柴经理进行了 |方均希望满足双方利益， |都能获益的解| |授权：批准肖经理 |并寻求相互受益的结果。 |决办法，并且| |的紧急签单权，并 |②　合作的双方都试图找到|不会让任何人| |先动用总经理基金 |双赢的解决办法，使双方 |做出重大让步| |补上另外的100万元|目标均得以实现，寻求综 |。 | |。柴经理马上着手 |合双方见解的最终结论； | | |，终于在规定时间 |③　相互尊重与信任； | | |之前付足了货款。 |④　团队冲突得到完全消除| | | |。 | | 【本讲总结】 解决冲突实际上占用了职业经理工作中的大部分时间，所以了解并学会使用解决办法 是十分重要的。本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概 念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用 到每一个办法。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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