目标管理技能训练

目标管理技能训练
目标管理指的是管理人员定期和每个员工制定具体的可能考核的目标过程，然后员工负责在一定时间内完成该目标。目标管理制度可以作为设计企业业绩效考核制度的依据。
目标管理是一个基于效果的绩效考核方法。目标管理制度是根据个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用目标管理进行绩效考核有两个重要的步骤：第一步是制定目标，第二步是绩效检查。
在目标管理的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是一年）的计划，商定绩效目标。
在目标管理的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中商定的具体目标对下级的绩效进行考核和评价。
目标管理的主要优点如下：
1． 目标管理通过鼓励员工个人制定具有挑战性的目标，除作为绩效考核的依据外，还有可能提高员工的工作积极性和绩效。
2． 归根结底企业关心的是具体的成效，因此根据员工个人取得的成效进行考证是和企业的总要求和目标相一致的。
3． 员工确切地了解对他们的要求和要在考证中得到肯定所必须完成的工作。
4． 在整个企业系统内制定目标，通过经常性地明确对每个人的要求，有助于促进计划与协调。
目标管理的意义
员工：
1． 能够准确地掌握自己的岗位责任
2． 有自我实现感
3． 对自己的工作有信心
4． 对行动计划有准备
5． 在企业里有参与感
6． 能够为职业发展做下步规划
上级：
1． 确保并预先知道下级要做的事情
2． 能够放手某些事情
3． 能够比较容易地制定工作计划进度安排
4． 和下级之间相互谅解
5． 能够向其上级作具体的汇报
6． 能够公正和准确地考核其下级的绩效
7． 能够培养人才
8． 调动人的积极性
9． 能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面
10． 能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距
11． 确定企业目标
目标管理制度的共性要素
--按岗位确定目标
--采用共同制定目标的办法
--目标挂钩
--强调考核和控制
--建立检查和再循环制度
--高度的上级参与
--参谋部门的高度参与
目标制定的步骤
第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标。
第二步：下级草拟自己的目标：
1． 目标必须有助于达到企业的目标。
2． 目标必须选自主要的成效范畴。
第三步：下级和上级一起讨论目标：
1． 必须为目标规定标准。
2． 目标必须具有挑战性并可以达到。
第四步：决定目标的先后顺序。
第五步：明确绩效标准。
有效的目标是
具体的：准确地说明希望达到的最终结果（而不是工作本身）
现实的：根据时间、资源、人力、知识、经验、权力等方面来看是可以达到的
可衡量的：确定可以赖以考证成果的绩效标准和时间（最后期限或目标期限）
形成文字的：采用简单、扼要、具体、明确的措词
明白的：指全体有关人员都明白
适当可行的目标标准
1． 允诺取得一种可衡量的成果而不是一项工作
2． 详细说明现在的情形和将来作为"目标"要达到的情形
3． 时限（目标日期）
a． 固定最后期限
b． 可调整（因情况而变）的最后期限
c． 时期目标期限
4． 说明特殊费用和权衡取舍
5． 应该对某项主要职责具有重要影响
6． 应该是困难但并非不能达到的
关键的成效领域
（生产）
质量
数量
时间
废品
次品
库存
劳动力成本
原材料成本
加工成本
安全
机器利用率
（市场营销）
销售量
毛利
成本
市场战略
市场调研
市场计划
市场渗透
新市场
新客户
分销
（人事管理）
人力规划
挑选
经理人员接班
工资薪金公道
人事政策
管理信息
劳资关系
合同条件
培训
安全
（财会）
资金成本
资金来源
有关法规方面的信息
管理信息
数据处理
应收帐
成本效益
年报
审计
支出
目标制定的例子
目标范围：先聘有经验的人才。
指标：空缺时间从4.1周减为3.0周。
目标：对新选聘的有经验的人才的空缺时间从平均4.1周缩短到平均3.0周。招聘的广告费用必须控制在去年的105%的范围内。
案例研究
（罗先生案例，第一部分）
背景
1． 公司概况
这是一家5年前由不同行业的17家领先公司建立的软件开发公司，其业务为系统分析、设计、咨询、软件开发以及与计算机系统相关的各种服务。
公司自创建以来，由于成员公司计划引用计算机系统的共同需要，公司收到了大量订单，尽管它在这一领域比较而言仍是新手。它计划将来要扩大其业务，不仅为其成员公司提供服务，同时也为外部公司提供服务，使公司在这一领域成为领先公司。然而，就目前情况来说，公司甚至不能完全满足其伙伴公司的需求，为此公司受到来自目前用户的很大压力。
2． 系统开发集团的现状
（1） 你（彭先生）是系统开发集团的一名经理。下面是组织结构图。
（2） 这一部门的工作是按这样一种程序进行的：通过销售部得到用户的系统开发订单之后，该部门做出系统设计并准备出规范书，然后交给程序设计部门。程序设计部门根据规范书设计出编码，将设计好的程序当着两组有关成员的面在计算机上做测试运行，最后将完成的程序交给用户。
（3） 系统设计部经理罗先生的下面目前有7名组长，其中6位从事系统设计工作，在不时组成的各个项目小组当中担任领导。乘下的一位组长张先生是罗先生去年六月雇用的。他没有自己的项目组，他的任务是给各个小组当顾问。
3． 罗先生的背景
现年35岁，上大学时的专业是经济学，在一家计算机制造公司工作过。后来，他获得奖学金在英国的一所大学学习工商管理一年。之后，到一家外国所属的计算机公司工作。两年前，他被招聘到现在的公司工作，任系统设计部经理。自毕业以来，他一直从事系统工程工作，在这方面获得了许多经验。目前的这家公司自创建以来的短短时间内发展很快，罗先生由于他优秀的背景和能力，在这家公司是一位不可替代的人物，并且您对他也一定会给予很高的评价。他自己也认为在这家公司工作有着光明的前途，因此他工作非常有创意。
4． 罗先生的责任（参阅职位说明）
今天，新的一年的开始，你要同罗先生开会制定今年的目标。开会之前，你和罗先生就为达到今年的目标被认为是重要的一些问题各自准备了个人笔记，同时还考虑了去年的成绩（参阅各自的笔记）。
练习
阅读你的"笔记"和罗先生的"笔记"，分成小组讨论，假设你的小组成员就处在上述情况中，准备描述一下罗先生今年的目标。
职位说明
职位：部门经理，系统设计部
当前任职人：罗
1． 系统设计
--针对顾客的每一份订单，评估、选择和确定出技术上最有效的计算机应用方法。
--监督职员，制定出要求的系统设计，按指定时间完成设计。
--将完成的设计规范书移交给程序设计部，程序全部完成时，检查整个程序是否与顾客要求一致。
2． 人事和组织计划
--组织项目的成员，最有效地使用每一个组员。
--组织并管理本单位，使项目能够高效率地进行。
3． 预算控制
--在批准的预算之内，有效地管理和控制本部门的每一项开支（为测试运行使用计算机的费用，由于重新设计而损失的时间，职员的加班工资以及与用户开会所消耗的费用）。每个部门使用计算机都要收费。
4． 职员的发展
--开发出最有效的职员发展计划，并加以实施。
5． 人事管理
--公正地评价职员的工作成效，这样管理部门就可根据公司人事政策做出提高工资和职务提升的适当决策。
6． 向管理人员提供信息
--随时了解所有分配的项目的进展情况，需要时常向公司提交报告。
--分析工作过程、人事计划、组织管理和预算控制中的问题所在，并向管理人员提出改进建议。
你的笔记
（彭先生）
1． 总的来说，我们今年可能比较困难。尽管公司的业务情况不错，但要满足伙伴公司的大量订单，我们感到困难不少，公司现在处于一种尴尬的地位。因此我们将不得不做安排，尽量使生产达到最高水平。
前几天，我和销售部经理碰了个头，回顾了一些非常锓迫的项目的重点订单。我们的结论是，24个项目要在今年完成，不能有任何失误。管理人员同意我们的意见，但要求我们在时间表中留些余地以应付顾客额外的一些紧急订单。
2． 由于我们是一家新的公司，因此，系统设计人员的技能和知识的平均水平还不够高。问题是，人员的基本能力不平衡，这在组织项目小组时是个头疼的问题。我要问罗先生，他脑子里有何计划克服这种困难问题。
3． 自去年下半年以来，满足顾客的订单变得非常困难，而且管理人员认为，就目前公司的能力状况，在某种程度上难以避免。最近，某个用户对我们做的项目质量不满意，把订单转移到了其它公司。针对这个问题，我收到了公司就系统和程序开发的质量控制问题提出的严厉警告。
我感觉问题的所在主要是下面四点：1）用户的目标在系统设计阶段没有完全被理解；2）系统工程阶段（系统设计部）与编制程序阶段（程序设计部）之间的交流不好；3）售后维修服务不够；4）对于用户意见的服务系统不完善。
4． 系统开发组做试运行时使用计算机的时间比起其他公司的时间长。我认为在做试运行之前，系统设计部和程序设计部之间做一个全面检查，这样计算机的试运行使用的时间就可能减少20%。这方面我要征求一下罗先生的看法。
5． 自去年下半年以来，本部门的加班有所增加。就我观察，有时职员在没有必要地进行加班。今年，我们将有许多工作要分派下去。考虑到四月份计划要增加6个人（新雇员），我要和他商量，今年的加班不能超过去年的人均加班工时（420小时/年）。
6． 当前，在这个业务领域总是要保持头脑清醒，不落在新的操作系统和有关技术的后面，这点很重要。可以这样建议，即：让尽可能多的职员参加IBM或其他公司举办的研讨班并分享信息。比如，让参加过学习班的人员向别人讲述这一领域有关的新知识。
7． 建议让四月份新来的6名雇员一到公司，就立刻参加一个月的系统程序的培训，让他们了解基本的计算机技能和知识，使他们尽早发挥生产效益。这样做最终对部门工作的顺利进行有好处。
8． 延期交货对于用户来说是最大的问题，这种延期会对集团的工作带来影响。因此，我要向罗先生建议考虑这个问题，采取适当措施让每一个项目小组遵守最后期限的时间。
9． 去年各个项目开发过程的分析结果表明，平均损耗的时间如由于出错或不满意见对系统做重新设计等，占每个项目开发所消耗的时间的15%。尽管从某种意义上说这一点难以避免，但合理比例最多应是10%。
10． 他的职员最近表现得非常不积极，气氛似乎不是很好。我最近听说，有些职员，包括领班人员都到其他公司找工作。关于这个问题，我要建议他去参加管理培训班，学习对人的管理方法。如果外面有他感兴趣的合适的培训班，我将让他去参加，学习两个星期。
罗先生的笔记
1． 就目前的情况看，我认为公司今年将在管理方面到达一个转折点，因此，我们将有大量用户预订的项目要处理。根据人员计划，已决定我部门四月份将增加6个人。除此之外，去年六月我从我以前的公司招来了张先生。如果根据他的优秀的技术才干和领导才能，把他放在有效的位置使用，我们所能够处理的项目将多达26个。不管怎样，我们将处理尽可能多的项目。
2． 从根本上说，职员的积极性是个重要的问题。我们的系统分析人员大多数都没结婚，他们愿意挣加班工资。因此，只要他们为了防止过分疲劳而适当请假并得到批准的话，虽然工作是加班完成的，但他们的积极性不会受到影响。
3． 尽管去年用户对开发和提供的程序有些意见，但大多数问题是因为用户事前准备不成熟，其它问题是属于编制程序当中的小问题。因此，我认为我们的工作在质量上还是令人满意的。在用户准备不充分的情况当中，我认为有必要请我们的经理彭先生同销售部门商量取消这些项目。
让我们非常为难的是，我们要消耗大量时间来满足用户不合理的要求。去年就有四起这类事情。但今年我们要有大量的项目要处理，因此，我要请求我在上司彭先生采取必要的措施防止这种情况发生。坦白地说，考虑我们公司目前的情况，既然是用户的准备不够充分，既然我们认为不久的将来对于程度的要求会更加复杂，既然重点是放在数量上而不是质量上，我们最好能够做到以现在用户的最低要求标准来制做出程序。
4． 我希望我们能通过减少编辑程序当中的错误和数据输入错误，把试运行使用计算机的时间减少到去年水平的90%，但这取决于程序设计部和数据处理部的工作改进情况。
5． 我从事这个行业的工作已经12年了，现在希望能有一个机会学习财务分析。
6． 由于某一单个项目开发的拖延导致整个生产计划的延期，我打算在办公室挂一张大表，表明"项目进展情况"，表上有每一项目的进展情况和原计划的比较。采用这一办法，一旦发现了拖延情况，我可以立即找项目负责人商量，找到拖延的原因，向他提出必要的建议来采取适当的行动。这的确是个好主意！我要向我的上司彭先生推销这个生意。
7． 关于四月份新到公司工作的6名人员，在人事部把工作方向的计划为新雇员准备好之后，我打算把我们的部门工作方向提供给他们。之后，他们将立刻被分派到各个项目组接受现场培训，学习工作的基本知识，然后，在方便的时候，分别派他们参加公司外的学习班。这比一开始就花费大量时间培训他们要来得更实际。
8． 张先生是个非常有能力的人，因此，我将来可能推荐他作我的接班人。今年的形势为他提供了一个非常好的上升机会。因此，我要建议指定他为与项目主任同级的技术顾问，这样，他就可以支持任何遇到问题的项目。这将对其他项目主任起到促进作用，对改进我们的工作质量也会有所帮助。此外，我还要派他去处理用户不满意以及根据需要提供维修的工作。
案例研究
（罗先生案例，第二部分）
1．你和罗先生讨论制定今年目标之后，半年过去了。
6月20日，负责顾客服务的总经理召集集团的经理们开会。总经理和销售部经理都出席了会议。会上解释了公司今年下半年为满足顾客的大量需求要被迫进一步提高生产的形势。之后，就生产能力问题又进行了三个小时深入具体的讨论。
2．讨论的结果是，系统开发组后半年又被迫增加了两个项目。事实上，这已是年初制定的原生产时间表基础上的第二次变化了（原来今年要设计26个项目的系统）。在今年五月的第一次变化当中，原目标中又增加了两个项目，即从26个变为28个。当时，罗先生的其它目标并没有被打乱，因为他认为，考虑到他的部门人员的增加，完成28个项目是可能的；再有，你认为，不管生产目标有何变化，其它目标也必须完成。
3． 而这次，生产计划的第二次改变（年内从28个项目增到30个），实际上级系统设计部增加了20%的任务，因此，现在有必要把罗先生的目标作重新全面考虑。
此外，你认为有必要针对罗先生的目标来重新回顾一下过去6个月中的工作情况，同时就几次会上其他管理人员指出的问题给罗先生提出指导意见。
4． 因此，你要求罗先生带上必要的备忘录开个碰头会，就象最初开制定目标碰头会一样。
练习
1． 把你们的小组再分成两个组，一个组扮演你的角色，另一组扮演罗先生的角色，每一组决定出一个角色扮演人参加回顾碰头会。
2． 分开小组之后，分别就要点和重要问题，以及对罗先生目标的必要修改意见展开讨论。
3． 两个角色扮演人开碰头会。在角色扮演过程中，其他组员要注意下面两点：
（1） 整个碰头会的效果；
（2） 上级的有利谈话技巧。
4． 碰头会之后，围绕上述两点进行小组讨论，如果必要，重新修订罗先生的目标。
你的笔记
1． 尽管今年的生产计划的五月份又增加了两个项目，罗先生还是尽其最大能力重新制定了时间表，并且推动每一个项目一直顺利进展。只有两个项目例外，这两个项目被拖延的原因是因为用户的安排不成熟。由于该部门的时间表已经很满，估计他会拒绝在时间表上再增加两个项目。尽管如此，我还是要让他接受。因此，我要尽全力提供给他尽可能多的资源，以使他能够做出适当的安排。
2． 最大的问题是人力，尽管在目前的非常情况下，我也要控制职员的加班不超过年初制定的目标。因此，我要从程序设计部调四个编程人员到系统设计部工作直到年底，同时从外面的软件公司借用五个编程人员到程序设计部工作。赵先生（程序设计部经理）已表示愿意合作。他说："对此我不反对，因为这将给我的职员一个学习更多东西的机会"。
3． 关于测试运行使用计算机所花费用和损耗的时间的问题，我想保持原目标不变，因为考虑到这是个工作质量的问题，而不是数量的问题。过去6个月的工作情况显示出的结果要比年初设定的目标好很多，我希望，如果管理得当的话，尽管后半年工作会出现衰退，目标总还是会实现的。
4． 我将不会作出让步降低其它目标水平，因为重点应该强调部门生产能力的提高。
5． 用户意见系统尚未建立。
6． 去年之前，针对一些大项目，罗先生制定了一条规定，派项目负责人员到程序设计部，在系统完成之后配合搞程序设计。但自从去年五月以来，他一直没能这么做，而只是把项目规范书送到程度设计部。结果最近常出现这种情况，程序设计人员做编码时没有具体的程序设计，完成的程序不符合系统分析员的意图。当6月份注意到了这个问题时，我要求罗先生同程序设计部经理赵先生好好商量一下这个问题。之后，我听到罗先生告诉他部门的组长说："我和赵谈话时他对我说，他不想让系统分析人员到他的部门来给程序设计人员们作大量的指导。因此，从现在起，我们只送给他们规范书，除非我们收到他们提出合作的特殊要来"。
最近，两个部门之间的交流经常发生的问题，这点用户也指出过。为此，我了解了一下，赵说："我大概这样对罗先生说过，我感谢系统设计部工作人员的合作，但我不希望他们把我们的工作人员看作分包商对待，因为这会对程序设计人员的积极性有反作用。罗先生可有了话把了，打那以后，每当出现麻烦时，他总是批评我们的程序设计人员"。
7． 去年，罗先生录用了他从前公司的张先生，把他安排在他的部门的一个组长的位置。他对张的技术能力评价很高，让他当总技术顾问，而不分配他作项目牵头人。而这似乎引起了他部门其他组长们的不满，其中一个组长周先生终于有一天辞职了。周先生临离开公司时告诉我说：张先生当然是经验丰富，有时给我们出一些好的点子。但是大多数情况，作为一名不承担任何责任的顾问，他的干涉往往引起混乱。罗先生对日程严格检查，但是张先生根本不顾最后期限，等工作稍有停息，便找机会干涉。他这时不把项目领导人放在眼里。更有甚者，在仗着和罗先生有着密切的关系，经常在他面前夸大他在技术方面的成就。再有，在同他的工作表现作比较时，他显然贬低别的组长。当用户就张先生参与的某个项目提出意见时，罗先生严厉批评负责的组长，而张先生却被明显地开脱了责任。因此，不仅仅是我，别的组长也都失去了工作的积极性。
8． 除了张先生和系统分析人员之外，罗先生好象不大相信他部门的其他组长。因此，他让张先生担任技术顾问的同时，他时常在系统设计的最后阶段，自己几乎亲自担当起了项目小组的负责人。当然，他在这方面是个专家，但他却根本不积极开发职员的能力。比如，他总是让张先生参加IBM举办的新操作系统和新的相关技术方法介绍研讨会，但是新的信息只是被他自己掌握，其他组长抱怨这种不公平。
再有，今年春天新到公司工作的6个人只给了三天适应部门的时间，给了一些材料让自学，然后立刻就分配到不同的项目小组里去了。为此，新职员们说："事实上我们还不知道怎么回事呢。当项目小组的其他人员在忙于工作时，我们有时却坐着没事干。因此，有一天，我们几个商量了一下，要求罗先生允许我们去外面参加一个星期的培训班，但是要求被断然拒绝了。"他说："你们难道不知道部门目前的处境吗？这种工作要从经验中学，要像学徒一样开始。"为此，他们的情绪大大低落。
9． 罗先生总是解决问题很快。他非常知道处理有关问题的关键所在，但是在很多情况当中，他交涉的方法往往给他带来问题。他直言不讳，对于了解他的人来说是可以接受的，但这经常导致同用户发生磨擦。比如，有一些，一个很大的客户公司的一位部门总经理来到我这里说："就我们订购的系统问题，罗先生直接打电话给我，说'你们公司的内部准备不够充分，业务管理的各种不同程序没有被具体说明，因此，尽管你急于要计算机化，我们不能制定出适当的系统，所以，你要知道，虽然我们推迟供货，但受指责的应该是你们。'这是不是极端无礼。"我也要提供他注意这点。
10． 我一直没能让罗先生参加管理培训班。由于考虑到一位姓周的组长和另一名系统分析员已经离了开公司，我不得不加强对罗先生每天的指导。
罗先生的笔记
1． 生产计划象这样增长使我感到非常头痛，尽管这不是意料之外的情况。就目前部门的能力而言，如果我们处理28个项目，那么工作质量下降将不可避免。如果我们必须要接受增加的项目，我将必须要事先征得彭先生对这种情况的理解。
2． 为了满足生产的要求，在目前一位组长（一位项目领导人）已经辞职的情况下，我们别无选择，只有缩短项目限期，因为我们不可能再增加项目小组。为了这一目的，我们必须要获得批准适当的加班，以适应生产计划的增加，也就是说，增均504小时/年（每人420小时×120%）。我们需要给每个项目留同样多的时间，以尽量防止质量下降。
3． 试运行使用计算机的成本以及时间损耗都有必要增加，因为我们要充分使用6名能力不强的新职员。在这种不正常的情况下，既然我们在年底前不得不完成30个项目，我们应该制定一个目标，使上述成本和损耗的时间今年要保持在去年的水平。
4． 关于时间表的管理，自打二月份起，我在办公室挂上了一个"项目进度时间表"，让各个项目小组对照时间表标出他们的进度。这似乎很有效，刺激了项目小组之间的竞争。这同样对我检查进度大有用处，不时把项目组长召集在一起，听取他们的问题，张先生或我自己给出建议，这样，对问题尽早角色大有好处。
5． 至于说到用户意见，我们根本不可能为处理这些意见而专门组一个班子。在这种情况下，我们只能到时集中一些空闪人手来向我们做出答复。然而，三月份开始采用了防止意见发生的一项制度。具体做法是：1）供货时，向用户详细说明完成程序的具体特征；2）征求用户的要求，制定出供货后维修时间表。但是，应该注意到，用户一方缺乏知识的问题仍然存在，不时带来麻烦。
6． 由于指定了张先生为技术顾问，技术问题已经能够比较快地得到解决。这样，所有职员在系统设计当中都能使用这些技术措施的例子。从四月份起，我给每个项目组长加了一项责任，把解决问题的措施写成报告，然后照图书馆的样子整理成册，这样，每个职员都能参阅。
7． 关于我个人的发展，我原打算五月份参加一个管理培训班，但后来没去成，原因是正好碰上了生产计划的改变。但是，由于一个组长（周）和一个系统分析人员离开公司，我们这个集体的辞职率为5.4%，这比整个公司的8%低得多。如同前面所说的，我不认为职员之间存在着很多意见。那两个辞职的伙计好象对经理和其它人抱怨，严厉地对我提出批评。管他呢，那只不过是斗败的狗的一种嚎叫，不用理睬。
8． 关于同程序设计部合作的问题，彭先生曾在六月份跟我讲过，让我就这个问题再适当考虑一下。我考虑的结果是：我的职员和程序设计人员之间直接讨论往往引起时间上的浪费，而且并不能带来肯定性结果。因此，我告诉我的职员尽量用书写形式准备好规范书，不许向程序设计人员口述指导意见，除非必须要求那么做。
9． 尽管新来的人员适应部门的日期只给了三天，他们通过工作现场培训增长了知识和技能。既然通过这种培训他们都已成了系统分析人员，我想这种培训是合适的。可是有一天，这6个伙计来找我，让我同意他们到外面去参加学习班。他们怎么就不知道问题的真正关键是他们的主动性？今天的年轻人从来不体凉我们所面临的困难。我希望他们有一天能明白。
绩效评价
Ⅰ.目标/结果
目标：
结果：
目标：
结果：
目标：
结果：
目标：
结果：
目标：
结果：
目标：
结果：
绩效的总体评价：
　
Ⅱ.绩效准则：
Ⅲ.处理问题的决策：
管理：
领导艺术/对他人的开发：
工作关系：
交流技巧：
知识：
Ⅳ.开发计划：

目标管理技能训练