变革的力量领导与管理的差异
此书是一项有关经理人员/执行经理人员研究项目的产物，早在我写有关
大都市市长行为①的博士论文时，这一项目已着手进行。此项目其他部分集中
研究塑造管理人员行为方式的相关环境因素②；高级总经理的职业生涯③；管
理工作的机构④、其权力和影响⑤；许多成功总经理⑥的个人经历和行为方式，
以及他们为在管理阶层⑦内创造出领导力的协作与努力。
此项目研究开始于1986 年8 月，其宗旨在于对我上本书中一些悬而未决
的问题加以解答。这些问题大都涉及到领导的性质及其与实际管理的关系。
其中最根本的问题是：领导的确不同于管理吗？如果回答是肯定的，那么在
多大程度上存在不同？针对这些问题，我们进行了两个阶段资料收集工作，
采用了整个项目计划中的常用方法：采访，辅之以调查表、档案材料以及小
范围的观察。
第一阶段是调查阶段，设计于1986 年夏，同年10 月至1987 年6 月实施
进行，对将近200 名高级经理人员进行了长达十页的问卷调查或详细采访，
他们来自十二家不同行业经营成功的知名公司。在问卷调查和采访中，对调
查对象系统地提出了各种问题，如管理和领导的关系，他们所知道的在领导
或管理或两方面皆卓有成效的人，他们的同行如何行之有效地对待领导和管
理的挑战。在未来5 年到10 年内，他们的公司需要什么样的管理来促进经营
的进一步繁荣。
第二阶段开始于1987 年6 月，结束于1988 年10 月，找出了多种环境中
被实地观察者评定为“经营中卓有成效的领导人物”⑧的案例，随后在有关公
司协助下，对每一案例进行仔细研究。所涉及公司有：美国运通公司（American
Express）、ARCO 公司。康阿格拉公司（ConAgra）、数字计算机公司（DigitaI
Equipment Corporation）、肯德基炸鸡（Kentucky Fried Chicken）。伊思
曼—柯达公司（Eastman Kodak）、玛丽•凯化妆品公司（Mary Kaybolsmetics）、
NCR 公司，百事可乐公司（Pepsi—Cola）、宝洁公司（Procter＆Gamble）
和SAS 公司。对每一案例的研究既注重事实，特别是发生时间和特定的内容，
也注重事实所反映的关于“高效领导”的观点。资料收集相当广泛，包括一
千多页材料、137 次采访，并对采访对象及其他们所处的环境进行了大约40
① 科特（Kotter）与劳伦斯（Lawrence）合著《市长们在行动：城市管理的五种方式》［约翰-威利（John Wiley）
出版社，1974 年版］。
② 科待所著《企业组织的动力研究：调查分析与干预》［艾迪生—威斯利（Addison-Wesley）出版社，1978
年版］。
③ 科特、福克斯（Faux）及麦克阿瑟（Mcarther）合著的《自我估价及事业发展》［普伦提斯-霍尔出版公
司（Prenitce—Hall），1978 年版］。
④ 科特、施莱辛格（Sch1esinger）及萨斯（Sathe）合著的《企业组织：环境、案例及组织设计和变化管理
文选》［理查德•D•欧文出版社（Richard D. Irwin）， 1979 年版］。
⑤ 科特所著《管理中的权力》［AMACOM 出版社，1979 年版］。
⑥ 见科特《总经理》［弗黎出版社，1982 年版］。
⑦ 见科特《现代企业的领导艺术》［弗黎出版社，1988 年版］。
⑧ 进行比较分析，需要有成功及失败的案例。此处我没有举出反面案例，因为我先前的研究已引用过许多
领导不力的案例。
小时的系统观察。（详见附录。）
1988 年后半年和1989 年全年，对两阶段得出的信息进行了分析。詹姆
斯•利海作为研究助手，对我帮助甚大。分析过程伊始，即从调查对象对第
一阶段两个问题的回答中提炼出主题思想。询问中采用如下措词：1）根据你
自己的观点，在你所认识的人中，提出一个人选，他或她在自己的企业中进
行了卓有成效的管理，并尽可能多、尽可能详尽地描述其“高效管理”中的
行为方式。2）同样根据你自己的观点，在你所认识的人中，提出一个人选，
他或她在自己的企业中进行了卓有成效的领导，并尽可能多、尽可能详尽地
描述其“高效领导”中的行为方式。我们得到200 份左右长篇大论的回答并
进行主题分析，又对这些问卷资料进行了进一步的考察。第二阶段的案例被
用来验证并精炼研究过程中所得到的观点，最后产生了这篇文章。
从所有这些研究工作中我得出这样一个结论——即在复杂企业组织中，
领导成为一个日益重要却又极其含混的话题。这一点可以通过探求其与管理
的关系而进一步得到阐明。管理活动与领导截然不同，但今天更为人们所了
解，两相比较有助于阐明领导的职能、过程、结构及其领导才能的源泉。本
书第一章将领导与管理进行比较，并总述：a）领导与管理同为非常重要的过
程，认为领导“好”而管理“坏”的观，点极为错误；b）尽管两者存在差异，
可能引起冲突，但两方面能成功地结合在一起，有的人既是优秀的领导，也
是成功的管理人员；并且c）由于种种原因，今天许多公司缺乏充分的领导，
这会使公司付出越来越大的代价，但通常也可得到纠正。
第二章介绍了NCR 的ATM 公司的故事，此乃企业经营中高效领导的经典
案例，清楚地表明领导的中心职能是提供恰当或有用的变革。它阐明了第一
章中的许多观点，并提出一系列问题，将在本书后半部分进行探讨。
领导行为的重要方面是确定经营方向，人们经常把经营方向的拟定与计
划或长期计划混淆。第三章中，我论述了计划是一个管理过程，计划不同于
经营方向的拟定，也不可能替代经营方向的拟定。作为领导范畴中的经营方
向的拟定是一个高瞻远瞩、策略性的过程，而不是制定计划的过程。远景一
旦确定，NCR 公司和美国运通公司（其TRS 经营方式）以及SAS 公司的案例
可说明实际工作中远景是怎么回事，是怎样确定出来的。
领导的第二个核心问题是联合群众——让人们了解、接受拟定的经营方
向并朝这个方向奋斗的过程。第四章中我阐述了联合群众是一个复杂的富有
挑战性的交流过程，与企业组织管理过程中的设计问题大不相同。NCR 公司、
美国运通公司、SAS 公司和柯达公司制造复印机产品的例子描述并说明“有
效领导”是如何处理这一交流问题的。
在极其复杂的企业组织中进行变革，常会遇到相当多的障碍（政治、官
僚和资源方面的障碍）。克服这些障碍常要费九牛二虎之力，只有那些精力
非常充沛的人才能做到。正因为如此，才有激励倡导领导才能作用的必要。
第五章我们通过对人类基本特性的分析，看看激励着人们的动因是什么，并
通过从玛丽•凯化妆品公司到肯德基炸鸡店的一系列案例，说明领导是怎样
激发干劲、鼓舞士气的。
很多人倾向于将领导结构（作用和关系）简单化，认为领导的作用就在
于确定经营方向，聚合其跟随者，并激励他们去工作。第六章中我对此问题
进行了必要论述，说明现实更为复杂。任何人，无论他多么具有天才，要在
一个复杂的企业组织中的大多数问题上发挥出领导作用，都太难，需要大多
的时间。并通过两个案例一AR-CO 公司、数字计算机公司——来说明领导的
种种作用。
不同领导位置的人们会表现出不同的工作主动性，而不将其联结协调起
来，就很容易引起冲突。由于进行变革的努力需要的协调，传统的管理协调
机制（即等级、计划、工作类别）就其本身而言，加强超乎常规的已显不足。
第七章中讨论了多层次的工作关系网络是适合这一需求的，宝洁公司的案例
就主要说明了这一情况——这一例子也有助于说明前六章探讨的很多问题。
一个人的卓越领导才能无疑得益干早期个人经历的影响。第八章对这一
问题进行了探讨，此章是本书中最具理论性的一章。此研究项目中的资料在
这一章中运用极为有限。其主要资料是我以前两本书《总经理》和《领导因
素》中所使用的材料。
成年后的经历显然也同样影响这个人的领导才能，其受影响的基本方式
在第九章中加以描述，并较为详细地记述了一个企业领袖的典型工作经历。
此章还论述了个人工作经历常对领导潜力的发挥具有何种副面影响。考察了
一些公司如摩根担保公司（Morgan Guaranty）、惠普公司（Hewlett —
packard）等的情况，分析了他们避免这一问题所采取的方式和系统措施。
一个企业组织的准则和价值观点在很多方面会有效地激发领导才能的发
挥，也会在许多方面扼制领导才能的发展。第十章因而成为木书第二个理论
性章节。这一 章着重讨论了康阿格拉公司的情况，该公司的法人总经理在公
司里创建起一种企业文化，有助于在企业内部上下各阶层形成强有力领导和
管理。我的结论是，企业中领导的最终行为是创造一种注重领导的企业文化，
并能在其创造者离开之后继续存在。
本书末尾后记归纳了前面各章出现的部分材料。读者若有意于开卷即了
解本书详细结论，可在读第一章前，先至后记查阅。
本书所有案例都体现了卓有成效的领导才能。选择例子时，我认为我们
不应仅向正面案例学习，失败的领导案例也具有极大教育意义。实际上，在
木书资料的分析阶段，曾引用过我以前研究中了解到的失败例子。成书时我
并未选用，其原因很简单，因为我们耳闻目睹的失败故事远远多于成功案例。
本书初稿承蒙杰丽•阿巴伯内尔、克里斯•阿格雷斯、戴尔•贝年特、
简•布莱克斯利、里查德•博亚茨斯、南茜•迪尔曼、鲍勃•埃克尔斯、拉
斯•艾森施塔特、阿兰•弗罗曼、雷•戈德伯格、里查德•哈克曼、吉姆•赫
斯克特、朱丽•约翰逊、鲍勃•兰布里克斯、迈克•隆巴多、杰伊•洛尔斯、
摩根•麦考尔、汤姆•米森、查里•牛顿、巴巴拉•赖斯、维吉•塞瑟、莱
恩•施莱辛格、罗伯特•斯蒂德、沃伦•威廉、道格•耶格尔等人指正，提
出了宝贵意见。在本书的资料收集阶段，得到了更多人的帮助，他们的名字
将在本书具体章节中列出，谨在此一并表示衷心的感谢。
中文版序
发展经济是我们这个时代的主旋律。我国自实行改革开放以来，在经济
建设方面已取得了举世瞩目的成就。党的十四届五中全会把实现“两个根本
性转变”作为我国下一步改革的目标，其核心是建立、完善社会主义市场经
济体制，创造良好的经济环境。改革传统的企业制度，建立适合市场经济发
展、符合国际惯例的现代企业制度，是构筑我国市场经济新体制的最重要一
环。
无论是市场经济的运行机制，还是现代企业的经营管理，对我们来说都
是新东西。我们没有现成的路可走，没有现成的模式可以照搬。为此，我们
必须认真总结几十年，特别是改革开放十八年来的成功经验。同时，我们还
应该学习借鉴现代市场经济的成熟经验。
最近十分欣慰地读到了李晓涛（四川联合大学商学院副教授，投资研究
中心副主任）等同志翻译的“哈佛商学经典译丛”（以下简称丛书），我感
到很值得向各界朋友推荐，“丛书”选题合理，内容丰富，观点新颖，论述
深入浅出，通俗易懂，并涵盖了现代企业组织动作与管理的主要方面。哈佛
商学院素以思路新、方法新、观点新著称。本套“丛书”明显反映了这一特
点。原书作者约翰P•科特和米切尔E.波特教授都是八九十年代美国企业研
究领域的带头人，他们提出的许多观点近年来一直受到企业经济、管理界的
关注和好评。
相信这套“丛书”的出版，一定会给我国的社会主义市场经济和现代企
业制度的建设带来许多有益的启发和借鉴。
四川联合大学副校长
经济博士教授杨建瑞
变革的力量
第一篇 导论
第一章 管理与领导
领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有
助于引导和动员人们的行为和/或其思想的过程。例如，我们可以说弗雷德领
导着这个、那个项目。另一些场合中，它指的是处于正式领导职位的一群人，
希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。我们说公司的领导由乔治
（George）、艾丽斯（Alice）等十人组成，就是这个意思。
此书中，我主要沿用这个词的第一种含义。第二种用法对此书的中心议
题造成了极大的混淆，因为这种用法微妙地暗示出一种观点，即处于领导职
位的每个人都确实具有领导才能①。
这种观点明显是错误的。这些人中有的领导有方，有的领导不力，还有
的根本没有什么领导作用。由于大多数位居领导之职的人今天都为经理，因
此第二种用法还表明领导与管理是一回事，或两者至少紧密相联。事实上却
并非如此。
领导是一个永恒的话题。目前人们所说的管理，主要是近100 年的产物
②，是随20 世纪最为重大的发展之———大批复杂企业组织的出现应运而生
③。某种意义上来说，现代管理的发明是为了帮助新的铁路干线、钢铁厂和自
动化公司达到那些富有传奇色彩的企业家创造这些企业时所期望实现的目
标。缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自
身的生存。良好的管理很大程度上能在企业的主要领域，如产品的质量和效
益能力，形成特定的秩序和规律。
近一个世纪以来，确有成千上万的经理、顾问和管理教育家们发展并提
炼出了构成现代企业管理核心的方法和过程。这些方法和过程可以简要概括
如下④：
1、计划和预算——为未来，特别是为下一个月或下一年设立目标，确定
达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并为完成计划进行资
源分配。
2、企业组织和人员配备——为完成计划要求确立一套企业组织体系和工
作安排，为这些工作配备称职的人员，将计划告知这些人员，并由这些人员
来负责执行计划，建立监测体系监督执行情况。
3、控制和解决问题——对计划执行结果通过报告、会议等方式正式或非
① 许多关于领导艺术的著述都基于对从事领导及管理工作的人员的研究，这些人可能业绩斐然，也可能领
导不力，参阅巴斯（Bass）所著的《领导手册：理论和研究概述》［弗黎出版社，1981 年版］，及尤克（Yukl）
所著《组织中的领导工作》［普伦提斯一霍尔出版公司，1989 年版］。
② 这并不是说管理、至少是原始形态的管理，在几百年前并不存在。相反，它肯定存在。将军、国王及高
级教士无疑对管理都有自己的见解。但是，他们了解井运用的管理只是一个简单得多的时代的产物。同今
天相比，他们的组织较为简单，一般来说规模较小——换句话说，不是非常复杂。
③ 钱德勒（Chandler）所著《有形之手》［哈佛大学出版社贝尔纳普分社（Belknap Pressof Harvard University
Press），1977 年版］。
④ 这里所归纳的管理要素广泛见于：a）本世纪出版的大量有关管理的书籍；b）本书作者在1987 年所作的
一次调查，其中邀请了200 名执行经理讲述那些他们认识并能有效做好本职工作人员的业绩。
正式地进行监控；找出偏差点，也常叫作“问题”，然后制定计划并组织力
量解决问题。
这些方法和过程带来了特定的企业秩序和经营规律。遗憾的是，正如我
们在近半个世纪以来所司空见惯的那样，这些方法和过程可能如总经理的备
忘录上整齐划一、大大小小的铅字一样缺乏其实在的意义。这并不是创立现
代管理制度的先驱们的初衷，他们力图在规模宏大的现代科技和地理分散造
成的复杂情况下，在顾客、股东、雇员和其他企业组织团体人员所期望的主
要领域带来持续性经营业绩。他们创立现代管理制度在时间和预算上来维护
一个复杂的企业组织，这一点过去是，现在依然也是管理的主要职能⑤。
领导则截然不同，正如领导一词的意义所暗示的，它不会带来秩序和规
律性，它带来的是企业的运动。多少世纪以来，领袖人物都带来了变革，有
时是越变革越好，有时则不然⑥ ⑦。虽然采取的方式不同，然而他们的行为
总是确定一批人应当前进的方向，并带领人们朝着这个方向前进，使之投身
于这一运动，并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷。
什么是优秀的领导行为？几个世纪以来这一直是人们争论不休的问题。
总的说来，如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害
他人利益⑧，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中
的领导职能便是带来建设性或适应性变革。
要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，此书的后面部分
将更详细地加以解释说明，现只是概括如下⑨：
1、确定企业经营方向——对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并
为实现远景目标而制定变革战略。
2、联合群众——对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联
盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标。
3、激励和鼓舞——通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值
和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方
向前进。
管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需
做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务
能得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是属于对方
的一个部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽
略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，那就是组织群众奔向一
⑤ 虽然这并不是唯一的功用，但过去60 到70 年间出版的有关管理的上百部书籍似乎都普遍论及这一内容。
⑥ 伯恩斯（Burns）所著《领导艺术》［哈珀一罗（Harper ＆ Row）出版社，1987 年版］。
⑦ 莱文森（Levinson）及罗森塔尔（Rosentha1）以下面的结论结束了他们对法人总经理的研究：“强有力
的领袖人物是必要的，那些必须经历巨大变革的企业组织尤其如此。不是优秀的经理或执行经理，而是领
袖人物。”［《法人总经理：实践中的公司领导》，基础书籍书社（BasicBooks），1984 年版，第289 页］。
⑧ 要想在实际运用中界定“总体上更富裕”及“践踏他人权利”的含义会非常困难。这已经引起了无休止
的哲学辩论。本书采用那些感受到领导进程的人积累事后经验作为衡量其有效性的标准。
⑨ 所列名单与其他论述现代企业组织中领导艺术的主要书籍大体一致，例如本尼斯（Bennis）和内诺斯
（Nanus）合著的《领袖人物：管理的策略》［哈珀—罗出版公司，1985 年版］及彼得斯（Peters）和奥斯
汀（Austin）的《追求卓越表现的激情：领导艺术的差异》［兰顿出版社（Random House）、1985 年版］。
然而，评价领导艺术的特定方法源于此书所作的一些研究。
个新的发展方向并激励群众去实现目标。同样，那些认为领导是管理的执行
过程中的一部分（激励部分）的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。
然而，尽管管理与领导有一些相似性，但两者之间存在着极为明显的差
异。管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观
方面，看重风险的排除以及合理性。两相对照，正如以后几章亦将谈到的，
领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面、敢冒
一定风险的战略以及人的价值观念；同样地，管理行为的企业组织和人员配
备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；
而领导行为的联合群众则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并
且投入进去，实现所确定的目标。
管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性，而领导的
激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。
表格1—1 总结并归纳了复杂企业组织⑩中的管理和领导。
表格1—1：归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。
⑩ 领导和管理之间的差异在某种意义上与伯恩斯的《领导艺术》和巴斯的《领导才能与超乎想象的业绩》
［弗黎出版社，1985 年版］中所谈的改革型领袖人物和具体事物型领袖人物相似。据我所知，伯恩斯所著
的《领导艺术》和扎尔兹尼克（Za1eznik）在1977 年发表的一篇文章《经理与领袖人物：他们有区别吗？》
［《哈佛商评》总55 第5 期，67—7 页］是最早开始探讨这些差异的两本著述。
管理领导制
定
议
程
发展
完成
计划
所需
的人
力网
络
执
行
计
划
结果
计划、预算过程——确定
实现计划的详细步骤和日程
安排，调拨必需资源实现计划
企业组织和人员配
备——根据完成计划的要求
建立企业组织机构，配备人
员，赋予他们完成计划的职责
和权利，制定政策和程序对人
们进行引导，并采取某些方式
或创建一定系统监督计划的
执行情况
控制、解决问题——相当
详细地监督计划的完成情况，
如发现偏差点，则制定计划、
组织人员解决问题
在一定程度上实现预期
计划，维持秩序，并具有能持
续满足赌金保管者的主要期
望的潜力（如，对顾客而言总
是要求准时；而股东们则要求
实现预算）
确定经营方向——确立将来，通
常是遥远的将来的远期目标，并为实
现远期目标制定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确
定的企业经营方向传达给群众，争取
有关人员的合作，并形成影响力，使
相信远景目标和战略的人们形成联
盟，并得到他们的支持
激励和鼓舞——通过唤起人类
常未得到满足的最基本的需求，激励
人们战胜变革过程中遇到的政治、官
僚和资源方面的主要障碍
引起变革，通常是剧烈变革，并
形成非常积极的变革潜力（例如，生
产出顾客需要的新产品，寻求新的劳
资关系协调办法，增强企业的竞争力
等）
但更为基本的是，领导和管理它们各自的主要功用不同，前者能带来有
用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。但这并不意味着管理与
变革毫无联系。相反，管理与有效领导行为相结合，能创造出更为有序

变革的力量领导与管理的差异