TQM管智本-MBO促成效
、公司背景
北京NTT DATA系统集成有限公司是日本株式会社NTT DATA和中国大连华信计算机技术有限公司于1998年9月2日共同出资成立的，注册资本1228万人民币，出资比例为株式会社 NTT DATA出资83.15%，大连华信计算机技术有限公司出资16.85%。
北京NTT DATA系统集成有限公司主要从事大中型项目的系统集成和软件开发，业务范围包括金融、电信、交通、航空、电力等领域的系统集成，网络构建、应用软件以及信息案例保密技术的专业研究和开发，并提供一系统配套的售后服务。此外，公司还在现有技术实力的基础上发展互联网产业系统解决方案，提供面向Internet 时代的应用服务，包括：网上银行、企业银行、家庭银行、网上证券交易、网站集成等，以帮助企业实现信息化和电子商务等。
公司现有员工130余人，均在本科学历以上，其中有63%左右取得硕士以上学历。公司员工的平均年龄在34岁左右，绝大部份来自国内外的知名院校。
公司当前的组织结构如图9－1所示：


其中，各部门的职能如下：
品质管理部：（简称：质管部）主要负责项目开发过程及建立、开发项目的质量管理、员工培训机制建立及实施、关于公司网络及开发管理工具技术扶持。
系统工程部：（简称：系统部）主要负责绿卡系统业务开发、绿卡系统维护管理、其它系统集成相关业务。
产品事业部：（简称：产品部）主要负责国外先进技术及产品的引进和市场推广、公司自主权产品的开发、基于相关产品的解决方案提议。
对日业务部：负责面对日本市场的软件设计、开发。
日本事务部：负责对日开发技术支持，是对日开发营业活动的窗口。
企业管理部：负责公司财务、人事、日常管理与接待等相关职能以及公司的后勤支持职能。
公司为了满足客户的需求，在组织内采取了项目团队的工作方式，主要经历了如图9－2流程：

在这里，客户的每一项需求都将成为公司的一个项目。为完成这个项目，公司会指派一名中高层管理者为项目经理，抽调各部门的相关人员组成项目团队，来完成项目。图中的“成果簿”主要是为了记录整个项目完成过程中的各个环节的运作情况，以便于了解项目进展和进行总体调控。事实上，公司完成一个项目的重点在于管理上的协调与控制，以使之更好地满足客户的需求，而不在于代码的编写。比如，一个费时近三个月的项目，代码的编写往往只需要一个星期左右时间。

二、TQM管“智本”——公司智本管理现状
TQM（全面质量管理）的基本理念是“全员参与、全程控制”。
“全员参与”指的是企业组织的全体员工都要参与到改进、提高、控制企业产品质量的活动中来，而不是将之简单地踢给产品部门或质检部门。
“全程控制”则是指为了保证企业最终产品的质量，降低缺陷率，要对产品端午流程的各个环节都加以有效控制，保证过程的低缺陷或零缺陷。
智力资本作为未来企业发展的新资源，对其加以管理正需要借TQM的基本理念来实施，也就是说，智本管理同样需要“全员参与、全程控制”，这样企业才能保证拥有高质量的“智本”，才能实现“智本”最有效的利用和最大程度的增值。在这一方面，北京NTT DATA系统集成有限公司展开了积极的探索并获得了一定的经验。该公司把TQM与企业的智本管理结合起来，在智本管理中应用了TQM的一些管理理念和技术方法，走出了一条独特的智本管理之路。

1、全员参与
全员参与，简单地说就是公司的全体员工都将参与到企业的智本管理中来，其中包括公司的各级管理都及公司高层负责人。尽管在智本管理中，各个层级的员工将拉家常不同的角色，但所有的员工都将具备的一个共同的身份就是作为公司“变动智本”的载体而成为智本管理的直接对象。
作为公司的市场管理者，更多的时候扮演的是智本管理的发起者和支持者的角色。事实上，智本管理之所以能在北京NTT DATA系统集成有限公司有效开展，首先要归功于公司高层的发起和有力的支持。该公司智本管理的一些理念和构想首先来自于公司高层。例如该公司提倡在平等的工作环境中自我发展，勇于竞争，以充分调动全体员工的工作激情。公司的经营理念之一，就是为有理想的优秀IT（Information Technology）技术人员提供发挥才能的天地，使他们能够得到工作的乐趣和成就感。不仅如此，为保障智本管理的有效开展，为调动全体员工参与智本管理的积极性，许多制度、措施都　通过公司高层出台。公司高层还构建了智本管理的信息系统平台，包括局域网、网上讨论区、知识库、案例库、经验库等等一系列软硬件支持系统，从而为员工参与智本管理提供了支撑平台。此外，公司高层还将在全公司范围内协调智本管理的有序开展，协调各部门之间智本的使用与分享。不仅如此，公司高层的一个重要职责就是进行智本管理的规划，从战略层面明确公司在不同的发展阶段所要达到的智本管理的水平，包括公司在各阶段的智本容量、集智措施、用智状况、创智水平等。尽管这只是一个大致的框架，但却保证了公司智本管理的方向。
而公司的中层管理者，也就是各部门的有关负责人，则在智本管理中扮演了组织者和协调者的角色。他们负责智本管理的有关制度落实到本部门之中或项目团队之内，直接调动员工的积极性，与员工一起直接参与到智本管理当中。这里，他不再是传统意义上的监管者，在智本管理中，他们与员工是平等垢，所不同的是他们将多负责智本管理中考核制度的落实。他们需要将智本管理与公司的日常业务结合真情为在项目的进展中他们组织和协调员工参与智本管理的活动国，并不时地调动员工的积极性。在项目进程中，他会组织和安排“变动智本”的组合与使用，使之发挥出更大的作用；他们会协调员工分享公司的“固定智本”，并组织员工参与“创智”管理。他们的工作将提高公司智本的利用效率以及智本的增值速度，把公司市场实施智本管理的意图转化为全体员工参与智本管理的行动。
至于公司的员工，则是公司智本管理最直接的参与主体。当然，如前文所述，公司的管理者也有作为智本管理的对象的身份。作为智本管理的对象，公司员工并不是被动地作为“变动智本”的载体而等待公司的安排和调动，事实上，北京NTT DATA系统集成有限公司智本管理更多要求员工以互动的方式参与进来。一方面员工直接成为公司的“变动智本”，应用于公司的日常业务之中，其间员工还要与公司的“固定智本”相结合共同发挥作用，提高公司智本作用的功效，并且通过　员工创造性的活动来使公司的智本增值。另一方面，员工也将从公司的智本管理中受益，通过分享公司的智本来提高自身的智力资本，从而实现一个“双赢”的结果。当然就管理者而言，对作为参与者的员工进行有效的激励以调动其积极性仍是必不可少的。这一点正决定了智本管理中其他角色存在的意义所在。然而尽管各部门的员工有着各自的组织者和协调者，但加入到智本管理之中后，员工之间就将打破部门上、专业的限制，其参与的程度与空间也将因此而得到激发，员工们的参与性可以发挥得更加活跃。

2、全程控制
智本管理的对象是企业的智力资本，它既不是指企业的员工也不是指企业的资金或者信息，而是一个综合的概念，包括企业的知识、信息及其日常运作中的经验积累并由此而形成促进企业资本、知本利用的方法、措施及其他一切与企业经营有关的规律性的东西，分为变动智本与固定智本两大类。因此，“全程控制”就是指要对企业智本螺旋中的智本的汇集、使用、创造等的各个环节加以控制，使集智、用智、创智活动有序进行，整个智本管理有效开展。
对集智管理的控制主要是对集智渠道的严格把关，既然智本包括变动智本与固定智本，那么相应的集智渠道也有变动智本渠道与固定智本渠道之分。而事实上，固定智本渠道的一个主要部分是变动智本向固定智本转化的渠道，而这首先取决于变动智本的质量。故公司对集智管理的控制重点落在了变动智本渠道的控制之上。而在北京NTT DATA系统集成有限公司的变动智本中，员工所承载的变动智本占据了公司变动智本的绝大多数。因此变动智本渠道的控制的重点就集中到对员工进入公司渠道的控制，也就是员工招聘的控制。公司为了保证变动智本的质量，对员工　招聘的整个过程都控制得十分严格。首先公司通过网络、报纸、电视等媒体资源来发布招聘信息。在取得了候选人的简历之后公司会从简历中进行第一次筛选，确定参加初试的人选。初试中包括IQ测试、EQ测试、技能测试等等，通过初试的应聘者将而对包括人事部经理及相关部门主管经理在内组成的复试考官的考察，之后总经理或副总经理会与复试通过者面谈，以进一步了解未来员工的情况，之后应聘者才能开始公司三个月的试用期，期满后将会由其部门主管、人事部人员、部门同事为其打分，综合评定，以确定是否最终录用。由此，可见公司对集智渠道控制的严格程度，也下是如此，才从一开始就保证了公司智本的高质量。
有用智管理的控制方面，公司非常注意把变动智本与因定智本结合起来使用，注意把公司的智本与公司其他资源结合起来使用，注意把智本管理与公司日常业务管理结合起来实施。公司的这种做法从深度与广度两个方面提高智本的利用效率。可以说公司在用智管理上是点面结合，即在某个点上公司把各个方面各种类型的智本结合起来使用，最简单的例子就是公司为了解决某一项目中的某个难点问题会调动各部门各方面的专业员工　发挥才智，参与解决，而在同时，公司又使其业务活动的各个方面都纳入利用智本管理的范围之内，这就拓展了面上的宽度。不仅如此，公司还在用智管理上还注意把握用智的“度”。当然，就“智力资本”这种特殊的新资源而言，其不同于传统资源的一个特点是无限性，即可以被元限共享和无限使用，而智本本身并不减少，所以其不存在使用的限度问题。问题是智本的某些载体——员工，对其的使用却不是任意的和无限的。公司管理层也正是看到了这一点，所以在用智管理上采取了一些控制措施，比如公司根据员工的工作小时数，来定期给员工安排带薪假期，或者分批次地组织部分员工集体出游，或者在周末或节假日组织聚会，使员工劳逸结合，入松精神，舒缓员工平时紧张的工作情绪，为以后更高效地利智本做好准备。
在智本管理中，创智是智本螺旋的一环中的最高层次，其管理难度往往使许多从事智本管理的企业望而却步。而公司却并没有放过这一环节。如果说集智、用智是在“点、线、面”的层次上的话，那么公司的创智控制则在“点、线、面、体”各个层次上同时展开。就是说，公司要求全体员工，从高层到基层，都参与到创智中来，并且创智的内容可以包括公司的方方面面，大到公司的制度、架构、基本理念、文化，小到具体的技术问题，所有这些方面的创智活动无不受到公司的鼓励。创智的内容是全方位而立体式的。不仅如此，公司制度了相应的规章制度来控制创智活动的积极而有效地开展，比如每做一个项目，项目参加者都被要求对项目过程进行总结，找出经验与不足，并提出建设性的改进意见。此外，公司还会定期收集员工的建议，从中筛选出创新性的部份加以整理，丰富公司的智本容量。最后，公司还从总体上营造一种创新性的文化氛围，使整个企业活动沉浸在充满创新气氛的环境之中，使创智活动渗入到企业自上而下的方方面面。
三、MBO促成效——公司智本管理的改进建设
应该承认，北京NTT DATA系统集成有限公司确实在智本管理方面做了较多工作，全员参与与全程控制的智本管理的做法确实帮助了公司绩效的提升，但也不能否认公司的智本管理也还存在一些不足之处。一个最大的缺陷就是员工参与智本管理的主动性不够，智本管理的控制尽管有了全面性，却在程度上可以进一步加深。为此，公司不妨把MBO（目标管理）与智本管理结合起来，提升现有管理。

第一步：定指标
MBO的精髓或实质就是将企业的总体目标加以细分并在各层级、各部门以及每位员工上进行合理的分配，并且这种分配方案在上下级之间的协商过程中达成的，每一个目标的接受都是自愿而主动的。而这样一种管理理念如果拿来应用于北京NTT DATA系统集成有限公司的智本管理之中，则非常有利于提升该公司现有的智本管理。因为采取MBO的理念来从事智本管理，可以帮助公司寻找到智本管理的量化方法，加大智本管理控制的深度，同时却又可以避免操作员工参与智本管理的积极性。而要实施这样一种管理理念，首先就要制定出公司智本管理的总体目标以及每一名员工所应承担的分目标。事实上，这种分目标还可以被看成是考核员工对公司智本管理参与程度及贡献程度的指标，比如“员工参与网上社区讨论的时间每周不少于4小时”、“各个员工每个月至少交一篇还有建设性意见的个人总结”等，均可以作为将来考核员工的一项指标。因此，“定指标”可以作为公司改进现在智本管理的第一步。需要注意的是，在制定指标的过程中，虽然要重视指标的科学性及可衡量性，但却不可陷入过分追求指标量化的误区，过分的量化反而会导致的事实的扭曲，使得原先追求科学性的意图落空。也就是说，将要制定的指标应是定量指标与定性指标的组合。同时，在制定指标的过程中还要使员工参与进来，以保证指标的接受度及可行性。

第二步：抓培训
就公司目前的状况，公司为了保证其员工的素质随着环境的变化而不断提高，也就是保证公司智力资源的不变质，已建立了一套较为完善的培训制度，对培训的方式、频次以及所要达到的目标都有了明确的规定。但问题是公司培训的内容仅限于对员工的工作技能、一些新知识、新方法的培训，再就是对中高层管理者通过聘请专业的咨询公司增加一些管理理念、管理技能等方面的培训。这些并不是这里所建议的“抓培训”的工作重点。这里的“抓培训”，是指培训员工参与公司智本管理的习惯，培养员工用智、学智、创智的意识。通过培训、使员工清楚公司采用MBO的理念进行智本管理的意义所在，使员工明白如何通过自身的努力来更有效地实现其所承担的智本管理的目标。要通过培训，进一步深化公司的经营理念和企业文化，进一步培养公司上下的创智氛围，为公司智本管理总体目标和分目标的实现奠定基础。

第三步：改考评
MBO最后要通过考评来真正落实，因此，公司也需要改革现有的考评制度。因为公司现有的考评制度中仅仅包括了对员工工作绩效的考评，并将之与员工的薪酬、晋升相挂钩。而对工作绩效的考评则主要包括两方面的内容，一方面是考核员工的开支是否超过了最初的基础上预算，另一方面是客户的满意度情况，也就是相关人员提供产品是否很好地满足了客户的需求。显然这两方面的考评对智本管理来说是不够的。公司需要在考评中加入在第一步中制定的智本管理的指标。这可能要求公司对现有考评方式，考评制度加以适当的调整，特别是对一些量化指标的考评，如果没有相应的考评制度为保障，没有科学的考评方法来实施，那么其之所以采取量化的初衷——使智本管理更具科学性——就会遭到破坏，从而使这些指标流于形式。除此之外，还要对新的考评内容以相应的激励措施，包括物质激励和精神激励两方面的内容。这样才能进一步调动员工参与智本管理的主动性，同时也使深化现有的智本管理得以实现。
TQM管智本-MBO促成效