MBA实战管理书籍-变革之心
六年前，我曾写过一本名为《领导变革》(Leading Change)的书。该书主要关注的问题是，在当今这个日趋动荡的世界里，那些赢家们到底是通过什么方式来进行组织变革的？应当说明的是，这里的“变革”是指企业进行的新技术采用、重大战略变移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试、以及文化变革等活动。在对100个案例进行详细研究之后，我发现大多数人都没有很好地处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了很多本来可以避免的错误。在当今这个充满难以预料的变动的世界里，这些错误所造成的后果可能是非常严重的。本书的主要目的就是使大家更多地了解那些成功的变革是怎样进行的，并将对那些在变革中取得成功的企业所采取的八步流程进行详细地描述。
《领导变革》的篇幅相对较短（大约只有200页），一方面是因为我一向喜欢简短精到，另一方面是因为我当时的研究成果只有那么多。这就使得许多有趣的问题都没有在那本书里得到解答，尤其是没有介绍书中描述的那些成功人士的经验。这些问题一直都在我的脑海里盘旋，直到我接到德勤咨询公司的邀请进行一个跟进项目。他们表示准备进行大规模的访谈以发现更多的关键问题，并愿意收集更多的案例故事来帮助人们更好地理解我在上一本书里提到的八步流程。这个建议听起来不错。所以我就接受了他们的建议，然后我们把此次合作的成果整理成册，于是就有了这本书。
德勤公司的团队由丹•科恩率领，他们对来自美国、欧洲、澳大利亚和南非的90多家组织的200多位工作人员进行了访谈。而且在进一步获得更多信息的过程中，我们又与其中的一些人进行了多次联系。最后，我们把研究的重点集中到了80个故事上面，并明确列出了这些故事的来源。在这本书里，我们共收集了34个最有教育意义的故事。
《领导变革》描述了人们在探索新的企业运营方式时所采用的八个步骤。在《变革之心》当中，我们进一步研究了人们在实施这八个步骤时所遇到的主要问题，以及他们是如何成功地处理这些问题的。我们的主要发现——简单地说——就是：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统——当然，所有这些问题都是非常重要的。但问题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式就是改变他们的感受——在那些非常注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为自己很聪明的MBA学生当中也不例外。在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观察问题和寻找解决方案。感受然后会影响一个人的行为，而且这种影响力足以帮助人们克服大规模组织变革中通常存在的很多障碍。相反，在那些不大成功的案例当中，这种观察—感受—改变的模式就很少出现。
在我们这个时代，几乎所有的书本和正规教育所强调的重点都是以分析和思维为导向的。感受被看成是一种“软性”的东西，人们很少会用一种比较严肃的口吻来讨论它。在大多数情况下，感情甚至被认为是一种偏离正轨的东西（比如说，你可能经常会听到这种说法，“不要那么感情用事！”）虽然最近情况已经开始发生变化，但关于感情在企业变革中所发挥的作用的讨论还是少之又少，比如说，我就很少听说有哪位正在进行组织变革的领导会用手套、摄像机、飞机票、办公室设计、新员工培训、故事、和屏幕保护程序等手段来影响员工的感受，并进而改变他们的行为。
在写作本书的过程当中，我们所有的内容都是围绕这八个步骤展开的，因为这也正反映了人们经历变革流程的先后顺序。如果说成功的组织变革是一个“流”的话，本书的章节安排正是遵从这个“流”的先后顺序展开的。在整本书里，我们尽可能多地使用了书中的基本观点。是的，我们会进行一些分析，但我们更多地是从真实人物的角度谈论发生在他们工作当中的一些真实故事。而且我们都给出了这些人的姓名——除了少数的几个案例之外，书中出现的大部分姓名都是真实的。
约翰•科特
麻萨诸塞 剑桥

致谢
本书是许多人共同努力的结晶。我们要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示诚挚的感谢，他们投入了很多时间来帮助我们联系公司、安排访谈、整理案例、并思考这些案例背后的意义。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也在访谈和案例收集方面提供了很多帮助——我们要向他们表示感谢。
特别感谢德勤咨询公司的Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko和Gerry Pulvermacher，他们为本项目的完成无私奉献了很多宝贵的时间。德勤公司的许多负责人也在安排访谈方面向我们提供了大力帮助，这些人主要有John Fox，Doug Lattner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni，Deon Crafford，Mike McFaul，Mitch Shack，Tom Captain，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown，Gary Coleman，John Flynn，John Harrison，John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindstrom，Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin，Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta和Chris Hooper。
Nancy Dearman Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本书初稿完成过程中提供了巨大帮助。除此之外，还有很多人阅读了我们的初稿并提出了宝贵意见，在此一并致谢。
约翰•科特
丹•科恩

介绍
变革之心
本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此，因为在这种情况下，你通常会面对新技术、兼并收购、结构重组、新战略、文化变革、全球化和电子商务等问题——无论是从整个组织的角度，还是在一个办公室、一个部门或者一个工作团队当中，都是如此。在当今这个变动的时代，只有很好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价，最终却只能得到无尽的痛苦。
这些教训来自于我们进行的两组访谈，第一组完成于七年前，第二组则是在过去的两年里完成的。大约有来自130多个组织的400多人回答了我们的问题。访谈结果表明：
 那些在变革中取得成功的组织通常都知道如何克服本组织中那些抵触新事物的因素。他们知道如何抓住机遇、回避危险。他们明白，要想推动自己的组织取得更大的进步，就必须对其进行更大的变革，而且在这个过程中，他们也逐渐意识到，单单是个体作出改进已经不够了。
 成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含八个步骤：增强紧迫感，组建一支指导团队，为组织变革确立明确的目标和战略，将目标和战略有效传达给组织中的其他成员，清除采取行动过程中的障碍，取得短期成效，保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。
 在所有这八个步骤当中，最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化。这些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最关键的问题无疑还是行为——如何改变人们工作的内容和方式。
 从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据来试图改变他们的思维，倒不如让他们看到事情的真相，并进而影响他们的感受。思维和感受都是必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键还是在于改变人们的情感。看—感受—变革的过程要远比分析—思考—变革的过程更为有力。看和分析，感受和思维等要素之间的区别是非常关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频率、熟练程度和满意度都会高于前者。
当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相信“大规模的组织变革可能并不是那么必要。”但在现实世界中，一股强大的力量却在始终不停地推动着这股变革潮流。在遇到困难的时候，我们有时会把一些问题看成是不可避免而且难以控制的。可有些人却能很好地处理大规模的组织变革。我们每个人都可以从这些成功人士那里学到东西。CEO们可以学到。身处一线的主管们可以学到。几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。这也正是本书的目的所在。
成功的大规模变革的八个阶段
为什么在进行大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他组织更为成功呢？要想回答这个问题，首先你需要了解一下有效的大规模组织变革的整个流程。在几乎所有情况下，组织变革都包含八个步骤：
步骤1
无论是经营一家大型的私有企业还是在管理非盈利组织的一个小部门，那些在组织变革中取得成功的人士都会在发动变革之前在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。一种紧迫感——有时是通过一些富有创造性的方法形成的——可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
步骤2
有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的管理结构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。
步骤3
接下来，指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的目标和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算——这些虽然是进行变革的必要条件，却并不充分；或者是一个并不符合当前世界及企业实际情况的目标；或者是一个由其他人制定并在很大程度上没有得到指导团队认同的目标。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。
步骤4
接下来的工作就是将目标和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。在这个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者人们即使听到了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。
步骤5
要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分地授权（empowerment）。通过授权，那些影响人们根据组织既定的目标采取行动的障碍就可以被清除。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统、以及人们大脑中的自信障碍之上。这里的问题是清除障碍，而非“给予权力”。你不能盲目地将权力拱手让人。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使得变革无法进行下去。
步骤6
在进行了授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者们就会设法帮助组织取得一些短期成效。这是非常关键的。因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显、而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在很多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否真的意味着成功。如果没有一个管理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。
步骤7
在取得了一些短期成效之后，成功的变革领导者绝不会放松努力。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到彻底实现组织变革的目标。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯急性病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，这样就会使继续变革的士气下降到难以挽回的境地。
步骤8
最后，在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化——包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念——的建立需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里，整个组织还需要不断取得新的成功以证实变革措施的有效性。在这个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训、以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织所进行的变革往往流于表面。在非常短的时间内，变革过程中的很多努力都会被传统之风一吹而散。
变革的流程
组织变革是一个相当复杂的流程，其中有很多相互重叠的阶段，所以它需要组织中不同级别的不同团队进行大量的工作，需要处理变革过程中不可避免地重复等等等等。这个世界是相当复杂的，有些变革过程并不一定要严格遵守这八个步骤。但它们却是许多组织变革过程当中所必须遵守的基本模式——无论你的组织内部是否存在着一种抵制变革的情绪。
很多证据表明，在大多数组织变革当中，所有阶段都存在的一个最基本的问题就是如何改变人们的行为。步骤1当中的核心问题并非抽象的“紧迫感”，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味抱怨的人们的行为。在步骤2当中，核心的问题是那些变革领导者们的行为——尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。在步骤3当中，关键的问题是改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的目标和战略。对那些只知道如何规划，却永远不会确立一个能够使组织走向成功的目标的人来说，这种行为上的变革将是十分剧烈的。在步骤4当中，问题是如何使足够的人们接受上级传达过来的目标和战略。在步骤5当中，重点在于人们如何根据组织目标来采取行动——对有些员工来说，这也就意味着他们要以一种完全不同的方式开展工作。同样，对流程中的其他步骤也是如此。
成功的大规模变革当中的八个步骤
步骤 行动 新行为
1 增强紧迫感 人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！”

MBA实战管理书籍-变革之心