在中国采购的游戏规则
中国早已在许多行业中具有全球性的重要影响力。因此，还没有采取行动或者行动落后于竞争对手的企业，将处于竞争劣势之中
近十几年来，“中国制造”的产品已成为一种广泛接受的采购选择。今天，这几乎成了各行各业的必然趋势。
　　近期，福特汽车宣布了它将从中国供应商中采购约10亿美元的汽车配件的计划。沃尔玛在深圳成立采购部，以便直接从中国厂家购买产品。菲利浦电子在中国的23家厂总产值已逾50亿美元，其中大部分用于出口。这些公司以及许多其它企业以中国作为采购基地的起因是为了节约零配件和成品成本—但中国采购行动的意义将远不止于此。最终的目标是要获得企业成本优势。
　　当然，和在其它发展中国家市场的业务活动一样，在中国的经营活动会有相当大的风险和挑战。但我们的经验显示，企业是完全可以控制和克服这些风险和挑战的。事实上，最大的风险就是行动太慢。中国早已在许多行业中具有全球性的重要影响力。因此，还没有采取行动—或者行动落后于竞争对手的企业—将处于竞争劣势之中。
　　采购优势的五个层次
　　随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经验，在中国采购的优势可明显分为5个层次。
　　层次1：试探“水温”
　　许多公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探性质。
　　然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其它企业的失误与成功中汲取经验教训。但这不足以抵销因此而付出的机会成本。
　　层次2：采购零部件或成品
　　2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的货物，占了中国该年度总出口额的4%。虽然沃尔玛的外包量几乎高于其它任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国公司的采购模式。例如，2002年法国零售业巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元—比2001年高出27%。无论是1000万还是100亿美元，大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。
　　这个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手，企业能获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻拦竞争者最终节约同等的成本。
　　层次3：发展全方位采购
　　摩托罗拉计划到2006年在中国实现100亿美元的累计采购量和100亿美元的年产值。同时摩托罗拉还计划到2006年前在中国投资100亿美元，包括在北京建造全球研发中心和招聘5000名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而是延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。
　　由于与主要供应商的牢固关系或吸引最优秀的设计师和工程师是其它企业难以照搬的，全方位采购无疑锁定了竞争优势。电信设备制造商在中国建立了最先进的研发能力，他们发现中国完全可以设计和制造更多附加值更高的配件，从而减少了对高成本国家进口的依赖。全方位采购还可能实现时间上的优势，例如缩短产品开发周期。某全球制造企业最近发现如果在中国改造一家工厂，不仅成本只是其它国家的一半，而且所需时间也缩短了一半。
　　层次4：实施一体化中国战略
　　不久以前，在中国经营的全球性汽车制造商以及他们的供应商主要考虑的都是如何服务中国市场。而今，他们的立场改变了。他们不再只把中国当作单纯的重要市场或者单纯的出口商品供应基地，而是越来越多地将中国看作市场和供应基地的结合体。无论对于这些企业还是其它企业，在中国运营都需要一种一体化的战略，即每种产品线的配件采购可以分别用于生产适于在中国和国外市场销售的产品。
　　一体化战略的优势源于规模效应所带来的协同作用，由此可能节省的成本非常可观。产品的设计既面向全球市场，又面向当地市场。同时，对产能也实行一体化规划：厂房的规模满足的不再是单一的国内或出口需求，因而能充分实现规模效应，并且规格符合国内和国际化要求。如果同时在两个领域竞争，还可能获得一定的政策优势：一些中国经济观察家认为仅将中国作为出口加工基地可能会遇到一些困难处境，因为政府会认为这些公司对中国的投入程度不及那些以中国作为重要市场的企业。
　　层次5：获得全球优势
　　虽然许多企业都在谈论如何将低成本采购与其它许多国家的业务融为一体，但只有为数不多的公司真正有所建树。例如，丰田紧密地协调了不同地区之间制造和供应，从亚洲采购总成件，使公司得以降低成本和准时交付。
　　成本结构和业务模式全球化的经济效益是无穷的。真正全球化业务的竞争优势来源于对最低成本和最好能力的充分运用，这是一种规模经济和稳固关系上的结构性优势。但这种优势必须基于能力，要实现很难，竞争者要模仿也难。随之产生的效益是更大的业务增长—在当地、地区范围和全球范围的同时业务增长。
　　如何行动
　　以上采购优势的五个层次并不一定是循序渐进的：一家公司并不一定要依次从第一个层次发展到第二个，然后再到第三个层次。企业战略有时可从以成本为导向的采购基本配件的战略一跃成为雄心勃勃的综合性中国战略。同样，许多已经在中国市场开展了多年销售活动的公司，现在在某种意义上又回到采购层面来，并重新开始出口生产。类似的例子有西门子、狮王啤酒、通用电器和几家跨国整车厂。
　　因此你应该如何开始行动？根据我们的经验，无论是要从零开始建立在中国的采购能力或是要改善现有的运营，都需要经过三个重要的步骤。
　　机遇分析
　　今天，跨国公司几乎可以在中国买到任何东西。那么它们应该采购什么呢？要回答这个问题，就要求公司尽快制定采购方案，然后细分所有市场机会—包括潜在产品和潜在供应商—并对所有机会进行现实性和可行性筛选。此外，公司还必须估算实现潜在成本节约所需花费的供应链总成本，进而判断潜在的优势足以抵消风险吗？最后，因为市场环境还将不断的快速变化，公司还需建立一个有助于公司不断更新对中国看法的管理系统。
　　沃尔玛直接从中国工厂进货的作法是一个值得我们深思的案例。凭借其无人能企及的压价能力，又因为它需要的是相对简单的产品，沃尔玛筛选供应商的大部分工作由供应商自己来完成，让他们自己提供详细的背景资料和样品。然而，即便如此，沃尔玛还是需要200多人来完成现场考查，核实信息以及实施采购决策等任务。对其它公司来说，这项任务就更加艰巨。更复杂一些的产品—特别是要安装到其它产品中的零件——就需要更详细的评估，还必须与供应商更多的接触。
　　基础设施建立
　　设计和建立采购运营是一项十分艰巨的工作，它意味着要为包括供应商的筛选、评估、监督、遵守、人权状况评估和风险管理在内的各个方面制定流程和政策，也意味着要建立跟踪供应商报价的数据库；建立符合中国国情的专业能力；以及获取和评估有关于参照公司、现场评估和供应商能力的重要数据。最后，它还意味着要在全球不同部门和运营之间建立紧密的联系和合作关系—这是一项非常困难，需要谨慎从事的工作。公司必须建立良好的系统和团队，迅速做出正确决策并加以执行，从而实现成本节约、引发增长势头。要完成这样艰巨的工作，选择一位有足够经验和能力，能够带动整个组织结构的领导者非常重要。此外，要在中国取得成功的许多因素来自中国以外，因此获得总部积极的支持非常重要。几个在中国的跨国公司已考虑实行“提高两个级别”的经验法则，即中国采购业务的责任必须由比正常情况高两个级别的组织层面来担负。
　　克服行动阻碍
　　现在许多企业经理都担心在中国开展业务的风险。肯定地说，开拓中国市场的确面临一系列巨大的挑战。比如，银行业或其它金融危机可能影响中国经济的稳定性，公司还必须密切注意WTO承诺实施的进展，同样重要的还有运营和管理方面的多种风险，诸如，如何排除货币波动的影响、协调复杂的物流系统以及寻找有能力又值得信赖的合作伙伴等。
　　在分享知识产权的问题上，信任是关键。当公司从海外带来产品设计的专利技术时，它们同时也承担着专利技术泄露的风险，泄露给竞争对手、泄露给可能跳槽到对手公司的员工和泄露给国内的民营企业家，这些民营企业会盗用从手机到鞋子，从洗发水到软件任何产品的专利权。然而，那些似乎最易受到侵害的公司，如电子产品或成衣服饰厂商，仍旧继续在中国扩大生产，因为他们认为提升总体竞争力十分必要。虽然这些问题是真实的，也很重要，但竞争优势是来自于深入了解和克服风险，而不是来自逃避风险。
　　最大的障碍可能是来自你自己公司内部的阻力，甚至来自你现有供应商的反对。我们一再发现那些希望在中国开展业务的公司受到文化上和组织结构上困难的困扰。这些困难包括缺乏紧迫感、“按部就班”的观念、缺乏在中国采购的经验以及全球采购的一般经验、组织结构极度复杂、信息不完整、现有供应商的反对以及制定可行目标的难度。在一家公司行动之前，必须先明确和解决好这些组织结构上的问题。
　　本质上说，“志向高，行动快”是当今在中国进行采购的原则。
　　部分行业的领先企业已经在中国业务方面取得了很大的进步：它们已经锁定优势，并正在向第五个层次的采购优势迈进。然而，现在的许多公司—甚至是那些在低采购成本的国家采购价值数百万美元产品的公司—早已落后于在中国的主要竞争对手了。对于这些企业，任何市场状况分析的起点，不再是“我们在中国的采购应有多大规模？”，而首先应考虑“我们该怎样赶上其它公司？”
　　(详见《中国企业家》2003年第8期，作者林杰敏，BCG副总裁和董事，上海办公室负责人；许介，BCG副总裁和董事，大中华区消费品专项领导人)


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