十四顶帽子
从前有个人买了块布，去找裁缝做一顶帽子。他说：“这块布做一顶帽子。”裁缝看了看布，说：“没问题。”那人听裁缝回答得干脆，又看了看布，觉得做一顶帽子还有的多，就问裁缝：“那如果做两顶呢？”裁缝又看了看布，回答：“可以。”那人听裁缝这么回答，越发觉得布多，又问：“那么做三顶呢？”裁缝又回答：“可以。”… … 最后那人留下布，裁缝答应做十四顶帽子。交货的日子到了，那人来取帽子，裁缝如约拿出了十四顶帽子，只是这十四顶帽子一般大小，都只够戴在手指头上。那人骂裁缝：“我要的帽子是能戴在头上的，你做得那么小，让我怎么戴？”裁缝苦着脸：“这么一块布，要做十四顶帽子，当然只能戴在手指头上了。” 这是一个老段子，时间又过了五百年… … 裁缝变成了ERP实施顾问。那人这次准备了一笔钱，请顾问在他的公司实施ERP系统。裁缝（这时应该称作ERP实施顾问了）看了看这笔钱，说：“没问题。”

那人说：“对于ERP我们公司是重视的，只是公司的第一把手，第二把手，第三第四把手… … 这些老总们都日理万机，所以具体问题你们可以和业务人员一起决定，大问题可以等到每月项目进度会上向X总汇报。”
评语：第二顶帽子。根据北美地区的调查，ERP项目实施成功的首要因素是公司高层的支持。注意：这里的支持是指实际上的支持。ERP的表象是一套软件，但这仅仅是表象而已，其实质是企业新的业务流程。如果你已经忘记了当初选择实施ERP的原因，那么现在最好回忆一下：是快速增长的业务？是捉襟见肘的管理？是日益高涨的成本和库存？是部门间日益困难的协调和沟通？还是因为厌倦了救火大队长的角色？或者笼统地说是为了提升企业的竞争力？如果原因和这些情况有关，那么现在，在ERP实施中给予快速而具体的高层决策，以及公开表明的态度是完全值得的。试想如果企业高层对于企业将来的内部管理流程吝啬时间，那究竟还有什么是值得关注的呢？把ERP中的决策丢给你的项目组和“裁缝”，或者让他们来猜测你的意图，或者企业高层本身对项目持有保留或观望的态度，这些做法都是对ERP项目最为有害的第二顶帽子。另外，即使是因为什么别的原因选择了ERP，如果还想让它成功的话，请不要把它丢给你的项目组和“裁缝”，因为这将使他们陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企业也将失去一次飞跃的机会。

那人说：“我们的人手很紧，业务骨干都已身负重任，所以关键用户只能很少，而且都不能是全职搞ERP，或者我可以找一些新招的毕业生，让他们边学业务边学ERP。”
评语：第三顶帽子。业务骨干之所以为骨干，是因为他们了解公司的运作，经验丰富，踏实肯干。还有什么人比他们更适合担负ERP关键用户（Key User）的重任？不要等到系统上线前才发现流程不对，这时你还是要使用他们的时间，而返工永远更为吃力。把关键用户的责任推到顾问这一边，是否真占了便宜？其实只是第三顶帽子而已。而且一旦项目结束，你连一支管理新平台运作的队伍都还没有建立起来。

那人说：“我们公司向来人员跳槽频繁，所以项目关键用户和业务骨干会经常变化。”
评语：第四顶帽子。第四顶帽子造成的麻烦这下大了。很多心血付诸东流，而实施服务方对此是无能为力的。虽然人员流动的损失可以靠合理的知识管理弥补。但是想办法让你的关键用户队伍保持稳定，这可以大大节省顾问们的重复劳动，除了不断培训新人他们还有很多更重要的事要做。

那人说：“我们认为ERP对公司的将来很重要，所以项目必须要有很好的文档管理，比如当前流程，业务蓝图，系统配置文档，系统开发文档，测试脚本，培训教材，会议记要，… … 。这些文档都应当由实施服务方完成。”
评语：第五顶帽子。文档管理真的很重要，但并不是所有的文档都一样重要。不要把自己定位成一个挑剔的看客。有些重要的文档应当和顾问一起完成，因为将来使用这些文档的是你而不是他。还有一些文档完全可以由关键用户和项目秘书胜任。在有些项目中你会发现顾问们的专长好象是OFFICE，而不是ERP。这时应当反省一下你是否在让他们忙于做第五顶帽子。

那人说：“我们发现ERP中还有这些，这些，这些，… … 的功能，我还有这样，这样，这样，… … 的想法。你们应该都实施进去。”
评语：根本意义上的第六顶帽子。现代ERP软件涵盖了企业运作的各个方面，功能之丰富难以想象，而项目必须有合理的范围（Scope）控制。随便找一本项目管理的书，它会告诉你失控的范围象森林大火一样可怕。一个人吃饭都会眼大肚子小，企业的消化能力更是往往比管理层期望的小。

那人说：“组织结构变动在我们公司是司空见惯的，如果在项目过程中发生的话，项目中也必须做相应的调整，无论是人员上还是系统设置和数据准备上。”
评语：第七顶帽子。不变的企业是死亡的企业，但很多企业也是给不停的变动折腾死的。ERP本身是灵活的，对于企业结构的变化有很强的适应力，但这并不等于说在项目中不应该控制企业的变动。对于这个问题应当分两方面看，首先，ERP项目的立意要高，要高到和公司的组织结构规划一致，两个问题当一个问题来看。其次，就象人在有能力适应社会变化之前，会经历襁褓期，在ERP项目实施中（ERP的襁褓期）应当减少不必要的震荡，使项目快速地成功地完成和长大。

那人说：“我们公司有8万种物料和产品，5千个客户，3千个供应商，1万项固定资产，… …，都还没有统一的编码和主记录。不过各个部门手头倒是有自己的一套资料，我们也想借ERP把这个问题解决一下。”
评语：第八顶帽子。如果把ERP系统设置比做骨骼，主数据就是血肉。本来，在大型企业中象物料等主数据的编码和管理可以单独作为一个项目来实施。但是由于ERP中提供了很好的主数据管理工具，而且ERP中的主数据有专门的数据结构和逻辑关系，所以将主数据的整理工作直接作为ERP项目的一个部分对于企业来说是很有好处的。但是对于实施服务方来说，主要责任是确定主数据的分类，字段选择，提供资料搜集格式和帮助倒入系统。而具体的搜集和整理工作毫无疑问应当由客户方完成。当然顾问应当对整理工作的组织和计划提供经验和帮助，但是事实往往出乎意料：在有些项目中，企业内部竟然没有人对数据的收集和质量负责，你会看到顾问成了各部门间的协调者，顾问在催各部门提供资料，顾问在电子表格中整理数据。你在庆幸又让“裁缝”多做了一顶帽子时，是否想过：“奇怪，他怎么知道财务部的‘广西糖业有限公司’就是销售部的‘广西经销部’？… … ”。

那人说：“我们关键用户少，所以最终用户的培训应当由实施服务方来做。而且我们公司人多，工作任务重，出差的又多，所以最好多办几趟，有些人可能还需要开些小灶。”
评语：第九顶帽子。这个问题是第三顶帽子的必然结果。前面讲过管理高层的支持是ERP实施的第一要素，那么培训就是排在第二的影响因素。但是关键用户的培训和最终用户（End User）的培训是不同的，由关键用户培训最终用户至少有以下一些好处：<1>语言上不存在障碍。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法，顾问的语言往往带有太多的ERP术语，而用户行业用语又太少。<2>更容易组织。由于顾问们属企业的外部人员，他们的威慑力或者面子往往不够大，对企业各部门的协调能力往往流于形式。<3>自然培养起企业内部的支持路径，而且和直接询问顾问相比，最终用户询问关键用户前往往会用更多时间先思考一下。<4>锻炼了关键用户。

那人说：“财务部有套旧系统，是信息部编的。信息部目前人手不够，不可能将期初数据整理成你们需要的格式。最好你们自己直接从旧系统中倒出来整理。”
评语：第十顶帽子。很荒谬吧，但是确实存在这样的情况。理论上实施服务方不具备客户旧系统的技能，所以应先由客户负责将期初数据整理成一定的格式，再由项目组把数据倒入新系统。但是系统上线好比一场战役的总攻，日子在一天天地过去，业务凭证越积越多，越拖越难追，这时你的友邻部队突然消失了，你必须在延迟总攻和分散兵力支持友邻上做出选择。

那人说：“我们要求新旧系统并行相当一段时间，但是这样各个部门都已经是民怨鼎沸了，特别是财务部，所以两套系统的对帐工作只能由你们来做了。”
评语：第十一顶帽子。本来，很多企业都没有并行系统对帐的经验，特别是和ERP系统的并行对帐，顾问会设计对帐的方案，培训用户和开发一些工具和报表，也可以直接由顾问组织整个对帐工作，但是如果你看到凭证堆满了项目室，全部是顾问在对帐，情况就不太正常了 -- 他们正在做第十一顶帽子。

那人说：“报表应该都是你们来做，我们有很多报表需求，有些有格式，不过数据的逻辑关系和来源不太清楚，有些目前格式还没有，只有一些想法。”
评语：第十二顶帽子。尽量使用ERP的标准报表，因为标准报表反映了ERP中的管理思想。自定义的报表有难有易，难往往不是难在报表的编写上，而是难在数据的逻辑关系和来源选取上，而这又决定于你到底想要这个报表做什么。对于这些问题的分析能力是需要培养的。仅从这一点，客户方也应当参与报表的制定过程。更何况今后企业本身和报表需求都会变化，那时学比现在学可紧张多了。

那人说：“我们信息部人少，所以有些用户网络连不上啦，病毒啦这些问题可能也会来问你们，反正都和电脑有关，你们一并支持一下。另外，现在系统备份，权限管理的工作还是你们来做，等你们走了，我们再找人做。”
评语：第十三顶帽子。例如有个公司的网络流行一种病毒，客户一着急就打电话向顾问抱怨ERP登陆不上了。顾问们哭笑不得，只得埋头做第十三顶帽子。

那人说：“我们突然得了一种怪病，只要你们在，我们自己的专业知识好象突然都忘了。”
评语：第十四顶帽子。很多人抱怨ERP难，但是他们的问题往往和ERP无关，有些纯粹是自己专业的问题。只是当依赖成了习惯，思考就变得无足轻重了。
… …
结语
ERP实施服务一般可以有两种定价方式， 按人天计价（Time & Material）和固定价格（Fixed Price）。从全球范围看，主要是前者居多，原因很简单，ERP实施顾问是帮助一个企业把它的运作整合以后搬上一个电脑平台。但是每个公司的情况千差万别，实施的难易程度无法事先估计。比如本文中每种情况都会使项目的工期受到影响，如果采取固定价格，实施服务方显然承担了自己无法控制的风险。
但是在我国，由于种种原因却是采用固定价格为多。两种定价方式孰是孰非不是本文想要讨论的。
本文想说明的是在采用固定价格这种现实的背景下，客户方的有些情况是会对服务方和项目的质量造成损害的。有些是无意识的，有些则是所谓的自助餐效应造成的。但是无论那种情况，我们应当记住一点：ERP项目是一个艰苦的旅程，它的结果只有两种：“双赢”或者“双输”。正视这些问题，借助双方的诚意和决心我们才能实现目标，完成企业的管理革命。
另外打个关于顾问角色的比方：顾问应该是探索新领域的向导，而不是拉雪橇的狗。


十四顶帽子