3see企业变革周刊-2004年第20周
3see管理周刊共有两本：《3see企业变革》和《3see经理修炼》。
3see管理周刊70%稿源选自《哈佛商业评论》、《远东经济评论》、《麦肯锡季刊》、《经济学人》、《斯隆管理评论》、《管理杂志》、《能力杂志》、《天下》、《突破》、《远见》、《卓越》、《动脑》、《管理》、《财富》、《华尔街日报》、《商业周刊》、《富布斯》、《FT全球经济报道》等海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。
2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里•博西迪和资深顾问拉姆•查兰在他们合著的《执行》一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。
2003年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的《4+2》一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。
3see管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来：
《3see企业变革周刊》主要内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略流程。
《3see经理修炼周刊》主要内容包含于“人才”、 “执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。

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目 录


三颗战略之星齐照公司品牌………………………………04
塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球100家企业进行了10多年的研究，结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision）、文化（culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素——我们称之为战略之星——协调一致起来。
欧莱雅整合品牌整合行业？………………………………10
欧莱雅短短时间内实现了对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，引起了业界的广泛关注。大家普遍关心的是：欧莱雅到底意欲何为？它为什么要收购及将来会怎样运作这两个中国本土品牌？它的品牌架构是怎样的？它怎么协调旗下诸多品牌的关系？怎样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略与另一家以多品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？

IBM如何打造领导力？……………………………………14
不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。
对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式。
撤换CEO能奏效吗？………………………………………18
在全球经济不景气的大环境下，企业收入锐减，股价暴跌，银行缩小信贷规模，来自投资者的压力越来越大，这一切都迫使企业以撤换CEO的形式重新获得银行和股东的支持。频繁更换CEO，在企业界已经司空见惯。但是，撤换了CEO，企业业绩是否一定会好转呢？企业经营不善，真的是CEO一个人的责任吗？



教导型组织崛起……………………………………………25
九○年代风行于企业、机构的学习型组织概念，到了变化迅速的新世纪，已悄悄让路给教导型组织概念了。组织不仅要学习，同时也要教导，领导者、组织成员双向学习、教导，教学相长，形成一个良性的教导与学习循环，组织竞争力才能不断增生。
重组企业从头越……………………………………………28
甭再想那些速效、时髦的企业组织变革方式。你需要按照“新思维”6原则对企业进行大手术。

合资：减轻业务重组之痛…………………………………31
对于下定决心进行业务重组的大型企业来说，有一个非常棘手的问题：如何妥善处理那些运转正常却业绩不佳、不符合公司远景目标的业务？虽然这些非核心业务缺少优质的有形资产，长时间得不到公司的重视，但是它们可能拥有强大的品牌，令人羡慕的销售能力，技术熟练、经验丰富的员工，以及独到的内部系统。

塑造成功文化………………………………………………39
企业想要成功，就必须创造成功的环境，即建立一种企业目标感，致力于满足顾客的需要并为企业赢利。这就要求采用一种周密的专业化方式，有计划地完善与企业成功密切相关的各个领域。


去年，宝洁公司（Procter & Gamble）在纽约赞助“青少年糖尿病基金会”（Juvenile Diabetes Foundation）时，按惯例派发了印刷精美的宣传册，借以炫示它的慷慨之举。不过，这一次的宣传册看起来与往年不一样。在封面上，宝洁公司的20种旗舰产品醒目地组合成一个象征性的图像。
对于打造品牌的鼻祖宝洁公司来说，这个图像很可能反映了其市场营销战略的重大转变。毕竟，宝洁一直信奉传统的营销理念，即每个产品都需要有一个独特的身份。理想的情况是，一个品牌会发展到家喻户晓，最后成为产品本身的代名词，就像宝洁的帮宝适（Pampers）一样。
如果宣传册上的图像的确暗示了宝洁战略方向的转变，那么该公司将同迪士尼（Disney）、微软（Microsoft）和索尼（Sony）等公司一样，加入到打造公司品牌（corporate brand）的巨人行列。这些企业的营销预算不是用于塑造不同的产品品牌，而是用于树立一个公司品牌——代表所有产品的一个统一形象。近年来，公司品牌已经成为极具价值的企业资产——拥有强大公司品牌的公司，可以获得多于账面价值两倍的市场价值。（有关公司品牌的商业案例，参见副栏“公司品牌的作用”）
打造公司品牌是一项既复杂又细致的工作，这一点并不令人惊讶。也许这就是如此众多的企业都没能做对的原因。在某些情况下，企业会想出一个琅琅上口的新的企业口号，把它广泛地用于各种产品，并希望这个口号对员工和消费者都具有一定的意义。同样糟糕的是，一家公司也许只是简单地设计一个新的标志，把它贴到所有产品上，然后希望这个标志就此成为自己的公司品牌。
然而，塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球100家企业进行了10多年的研究，结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision）、文化（culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素——我们称之为战略之星——协调一致起来。与上文描述的走捷径的做法正好相反，要使这三颗星具有一致性，企业需要注重管理技巧并全力以赴，因为每一个要素背后都有不同的驱动力量——管理层、员工或利益相关者。具体定义如下：
远景：最高管理层为企业制定的远大目标；
文化：组织的价值观、行为和态度，即各级员工对企业的感觉；
形象：外界（包括所有的利益相关者，如客户、股东、媒体、普通大众等）对企业的整体印象。
打造公司品牌的工具包
要有效地树立一个公司品牌，高级管理人员需要弄清他们的战略之星在何处不协调一致。为了指导管理者进行这种分析，我们开发了一套打造公司品牌的工具包，即一系列精心设计的诊断性问题，用以揭示企业在远景、文化和形象之间不协调一致的方面。第一组问题针对远景和文化的关系，也就是说管理者和员工是否步调一致。第二组问题针对文化和形象，揭示员工的态度和外界对企业的看法之间可能存在的差异。最后一组问题探讨远景和形象之间的脱节现象（gap），即管理层是否带领企业沿着企业利益相关者支持的方向前进。
首先，我们看一下“打造公司品牌的工具包”一图。这里提出的问题较为直截了当，但是调查本身可能既复杂又费时。通过面谈、焦点小组（focus group）、互动式网站和其他方式从高层
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