陶树令老师的内训课程
精细化精益生产管理九环节 一、精益生产的精细化概论 1.1、源自丰田生产系统的精神和意义 重点：丰田向福特学习做汽车，却在学会之余，又提出了七浪费 1.2、还能更精细化的八种浪费 重点：从七种浪费增加了管理稼动率，并且转换成直观的七个零缺点 1.3、丰田生产体系过去的八大指导思想 重点：指导学生如何应用八大指导思想，达到用少的投入实现大产出的目的。 1.4、精细化精益思想的五项原则及四大应用特质 重点： A、五项原则解释了价值观，从而展开到集成的价值流，有了价值流就涉及到流动，流速，流量，这些流动全部要面向客户，从客户满意的立场来拉动，追求尽善尽美，创造利润极大化的价值。 B、四项应用特质
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卓越的现场管理--6s管理实务 一、6s管理序言 1、6s起源与发展 2、中日现场管理的差别 3、工厂推行6s的目的 4、推行6s成功的关键 5、6s之间的关系 6、6s与其他管理的关系 二、6s活动展开的思想准备 三、6s管理的整理 1、整理的含义 2、需要和不要的基准 3、放置的准则 4、非必需品的处理办法 5、整理的红单运动 6、整理的难点 7、整理的典型问题 四、6s管理的整顿 1、整顿的含义 2、整顿的推行 3、仓库标示看板 4、整顿的三要素 A、场所 B、放置办法 C、标示方法 5、整顿的难点 6、整顿的典型问题 7、整顿的发展——定置科学管理 五、6s管理的清扫 1、清扫的
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PDCA解决问题技巧及方法 1. PDCA的发展 1.1 浪费的漩涡 1.2 戴明的连锁反应 1.3 获利性的螺旋 1.4 企业改造的过程 a) 何谓企业改造 b) 为达成目标，企业采用的方法 c) 企业改造的特性 d) 企业改造的精神 e) 改进成效比较图 1.5 戴明的PDCA循环 1.6 PDCA的三种型态 2. PDCA与文化变迁的互动 2.1 文化改变的过程 2.2 文化的OVPA循环 2.3 扩大的戴明循环 2.4 PDCA在DO的环节上向下札根 2.5 成功的全面品质文化 3. PDCA与过程标准化的互动 3.1 二次过程改进的模式 3.2 PDCA与PDSA的互动 3.3 学
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1. 订定改善的方向 1.1改善目标的特质 1.2制程管制的四项组成 1.3输出能力分析表(演练一) 1.4选定小组改善目标工作单 1.5输入分析表 1.6行动方案分析表 2. 确定问题点 2.1力量范围分析表 2.2现况评估 2.3选出有关事项 2.4现况评估分析表 2.5优先顺序工作单(演练二) 3. 分析问题 3.1 描述问题举例 3.2偏离情况工作单(演练三) 3.3分析问题的辅助手法 1）要因分析图 2）5W2H检测 3）脑力激荡法 4）数据的收集与分析 5）层别法 3.4 功能分析工作单 3.5问题解决工作单 4. 拟订方案 4.1辅助想法查检表 4.2制程管制的作用 4.3评
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一、质量的基本概念 1.1、自1930年起的质量发展 1.2、质量的正确定义 1.3、质量控制的定义 1.4、质量的六个指标 1.5、现场人员对质量的看法 A、品质不良的两种原因 B、目标类比与品质改正，品质改进的互动 C、遗留的质量控制是从事后控制导向事前控制 D、制程改善以设计品质为基础，是程序导向而不是结果导向 E、过程管理的内涵 F、零不良的追求 1.6、通俗的品质谚语真谛 二、全面品质经营管理（TQM）的导入 2.1、全面品质经营管理的必要性 2.2、全面品质经营管理的六大基本观念 2.3、何谓集中焦距于内外部顾客身上？ 2.4、全面品质经营管理的真谛与十大基础 三、数
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一、找准车间管理人员职责定位l、车间管理人员的职责与角色认知2、如何建立好的管理的基础3、如何成为好的车间现场管理人员4、车间管理工作的重心与要点二、如何有效的推进车间管理工作l、车间整体工作的推进体系2、车间管理项目的指标化3、如何将目标与指标展开为具体的实施方案4、如何有效的分解车间管理目标5、如何报告与例会进行管理追踪三、如何有效的挖掘车间问题l、工厂常见问题2、如何从4M查核各个环节的问题3、如何寻找“三呆”，消除“三呆”4、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针四、如何运用5S和目视管理l、为什么5S是工厂管理合理化的根本2、5S的核心与实质3、精益目视管理4、TAKT信息板、发布信