高晨云老师的内训课程
【上篇】自我管理（点）讲：管理者的角色认知1、企业为什么需要管理※管理到底是什么※管理维度,领导技能,工作理念2、中国式管理的5大基础职能3、新晋升管理人员的3大定位※新晋升管理人员的4个角色定位※新晋升管理人员的9个职责定位※新晋升管理人员的2个心态定位◎视频赏析：原来是普京的问题◎案例研讨：主管A该怎么办◎辅助教学方式：视频赏析 参与体验式情景互动游戏 角色演练 案例分组研讨【中篇】下属管理（线）第二讲：培育下属1、管理者未尽培育下属之责的5大原因2、中国式人才培育的4个维度3、培育下属的3个时机4、培育员工OJT训练法4个阶段◎视频赏析：三国演义◎案例研讨：K经理为什么会这样累◎辅助教学
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讲：人力资源是企业发展重要的资源1、“找对人﹑放对位﹑做对事”2、人力资源管理的难题3、企业用人条件的再思考4、人力资源管理要解决的问题5、企业竞争是学习力的竞争6、案例研讨第二讲：经理的职责与角色1、您是一个称职的经理吗2、管理工作的四大领域3、经理应具备的条件与能力4、基层主管的立场与任务5、主管应具备的基本职责6、主管的角色7、主管常犯的十大错误第三讲：部属培育的基本理念1、部属培育理念的演变趋势2、部属培育理念的再思维3、哪些问题与部属培育有关第四讲：部属培育的重要性1、部属培育对公司的重要性2、部属培育对主管的重要性3、主管对部属培育应有的认知4、经理对部属培育应有的认知第五讲：部属
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【课程大纲】【上篇】认识之道讲：全方位了解新生代员工 （1天课时，略讲）1、新生代员工的4大共性特质2、新生代员工管理的5个误区3、新生代员工在工作中的5大危机4、新生代员工给管理者带来的10大挑战◎视频赏析：快乐的士◎参与体验式情景式游戏：按我说的做◎案例研讨：请分析A公司问题产生的原因◎辅助教学方式：视频赏析 参与体验式情景互动游戏 角色演练 案例分组研讨【中篇】改善之法第二讲：善用沟通理顺工作1、加强沟通，把话说得洽到好处※与新生代员工沟通的目的※说得洽到好处的3个原则2、与新生代员工沟通的PAC策略※P--教导概念的沟通特征※A--思考概念的沟通特征※C--求知概念的沟通特征3、与新生
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前言：谁是关键人才1、独挡一面的管理者2、不可替代的复合人才3、核心技术骨干人才4、思考：问题住出在哪里？讲：企业呼唤人力资源的内部管理讲师1、机制建立2、激励留人3、人才培养4、招聘识人5、目标管理绩效考核6、组织力流程管理7、企业文化流程管理8、外部环境※口诀：人力资源讲师都需要掌握哪些技术第二讲：选——借我一双慧眼，关键人才的甄选1、选拔关键人才时，我们遇到哪些问题2、案例：标杆型企业是如何选拔关键人才的3、练习：选拔关键人才的核心技术第三讲：用——知人善用，成为高手中的高手1、国内用人机制的新动向※员工思维模式※员工能力※组织能力※员工治理方式2、介绍：某企业集团管控咨询全案3、讲解：
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【上篇】认识之道讲：剖析培养和辅导与教练式领导1、解析员工培养与辅导※员工培养※员工辅导2、员工培养与辅导过程中的2大障碍 （仅2天课时讲）※剖析下属的7个问题※剖析上级的7个原因3、从员工培养与辅导走向教练式领导 （仅2天课时讲）4、从培养与辅导走向教练式领导的3种角色※管理者※培训师※教练◎视频赏析：锋刃◎参与体验式情景式游戏：按我说的做◎辅助教学方式：视频赏析 参与情景体验式互动游戏 角色扮演 案例分组研讨【中篇】解决之法第二讲：中国式培养与辅导的四个维度1、员工培养与辅导需考虑的4个问题 （仅2天课时讲）※区分业务模型※了解培训需求※注重因材施教※训练才能有素2、剖析培养与辅导过程中员
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一、导言:如何判断“问题”员工1、“问题员工”与“关键员工”概念2、“技能”还是“意愿”3、四种不同类型的员工二、常见的“问题”员工的类型及离职成本分析1、问题员工的具体表现形式2、问题员工离职成本分析三、问题员工“管”“理”之通用技能1、“严管篇”——纪律管理2、“梳理篇”——倾听，同理心，说服技巧3、让下属称呼你为“教练”四、管理“问题”员工的技巧(主要特点、表现形式、管理误区、解决方案)1、用人之长※功高盖主的员工※标新立异的员工※追求完美主义的员工※老黄牛式的员工※“有靠山”员工2、容人之短※“爱找茬”的员工※“光说不干”的员工※推卸责任的员工※“光说不干夸夸其谈”的员工※脾气暴躁的员