任何组织在实现其特定目标的具体过程中，都需要以资源的合理配置和有效利用为基础。在日趋成熟的全球化市场经济环境中，企业之间的竞争归根结底就是人才与智慧的竞争，也就是人力资源的开发与管理水平的竞争，在现代企业的经营管理理念中，传统的“生产中心论”与“销售中心论”已经逐渐为“人力中心论”所取代。越来越多的企业开始接受并实施以人为本的人力资源战略。企业的人力资源管理战略也由“间接能力战略型”与“直接能力战略型”逐步向“权变战略型”转变。与此同时，也对绩效管理工作提出了全新的课题，“权变战略型”的绩效管理模式是把“直接能力战略型”所进行的个人绩效管理方式与“间接能力战略型”所进行的团队绩效管理方式合二为一、融会贯通，形成以团队绩效带动个人绩效的全局性绩效管理模式。它从根本上避免了单一的个人绩效管理中所发生的员工为突出个人绩效而不顾全大局等情况的发生，影响上下工序工作，不惜牺牲客户利益，使绩效管理工作陷入进退两难的尴尬境地。也防止了因强调团队绩效而忽视个人价值和能力及个人发展潜力等现象的发生。

所谓的以团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。

在现代企业中的团队中通常包括：项目团队；固定工作团队（如管理团队、生产团队、服务团队、研发团队）；功能团队（如质量圈，临时解决问题团队）；网络化团队四种类型。

以团队绩效带动个人绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。

确定团队绩效指标通常采用以下四种方法：

一是利用客户关系图法

要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。

二是利用组织绩效目标法

这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。

三是利用业绩金字塔法

业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。

四是利用工作流程图法

工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。

总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。

在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则以外，还要注意遵循以下三个原则：

一是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。

二是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。

三是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考核成绩。

为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准备，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同牟嘀亍１热纭肮ぷ魅惹椤笔切姓嗽钡囊桓鲋匾副辏肮ぷ飨钢隆笨赡芨屎喜莆袢嗽薄Ａ硗猓⒁庖恍┐看獾母鋈松钕肮叩扔牍ぷ魑薰氐哪谌莶灰腥搿肮ぷ魈取钡目计滥谌荨?nbsp;

为使关键业绩指标融入日常管理工作中。在建立关键业绩指标管理体系后，运用它进行日常管理的主要工作分别在年初、各经营期间（如每月、每季）末和年末。

年初：根据已制定的本年度总体经营指标、各类财务预算数值等，确定各部门、各职位本年关键业绩指标的目标值，填入相应的汇报表内；并将各指标及目标分发到各职位，以利于相关人员在工作中参照。在计算各部门、各职位的年度目标时，有两个要注意的问题：首先，应该统一由一个部门（如人力资源部）负责制定目标，以免口径不一；其次，应该考虑各职位工作的业务难度和历史趋势，以公正地确定各职位合适的目标值。

各经营期间末：召开管理会议，针对各项指标总结本期间经营状况及工作完成情况，实现以指标为中心的工作管理。

在召开管理会议前，各部门准备关键业绩指标汇报表；根据指标的反馈结果，对上期间指标完成情况进行检讨、分析，找到造成差距的主要原因；随后确定本期间工作重点、工作目标、行动方案和需要重点辅导的部门和人员。

召开管理会议时，全公司各级管理人员针对指标总结上期间企业经营状况进行交流、协调本期间的工作方案；并就共同面临的问题探讨全公司的解决方案；督促各部门负责人提高业务管理水平，使公司业绩更上一层楼。

会后，在日常工作管理中，各管理人员也要不断对目标完成情况进行跟踪，及时解决实施过程中出现的问题，并总结经验、教训。

要依据关键业绩指标进行考核、奖惩。年终，企业高层管理人员、人力资源部可以十分准确、便捷地依据关键业绩指标完成情况对各职位人员进行考核和奖惩，这也是关键业绩指标管理体系的一个重要优点。由于各职位的工作都已被定量地记录下来，要评判其工作绩效、比较人员工作成绩、计算年终奖金、寻找培养目标都可以定量地、公正地进行。从而大大减少了人员间的猜疑和矛盾。

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