任何一次销售成功都不是目的，只是沟通成功的一个信号。至于你是否真正成功，则要看你怎样为客户创造价值。如果你不能给客户带来更深刻的影响，那么你销售的就只是一个商品，只能获得商品的价格。

利润绝不是省出来的

电话铃响了，等待多日的消息终于来了。查理·鲍德温认为拿下那笔订单有十足的把握，但是他接到格雷格的电话时却呆住了：“查理，我真的尽力了。四天前我还敢肯定这个订单铁定是你的，但是首席财务官和市场副总认为一定要把单子给Progis公司。虽然你们的技术、价格都更有优势，但是Progis的销售代表马克·诺干让我们相信他们的计划可以提高我们公司的销售收入。市场副总还说马克的一些想法非常好，能提升我们的品牌。”

查理的脑子飞快地转起来，他认得马克·诺干。他总是看见马克在跟自己不认识的人边走边谈着什么，而自己只认识格雷格。

如果说，过去的销售靠低价格、拉关系、送礼物、搞公关还能凑合了事，那么游戏规则在今天已开始改变。每个行业都有很多供应商，数量不断增加。更因为有了互联网，性价比高的厂家很容易找到，人们对报价和详细说明等信息了如指掌，也不再受地域的限制，信息不对称现象正逐渐减少。基于此，采购商的议价能力越来越高，他们希望供应商的价格越低越好。结果市场上商品过剩，供应商自相残杀，无数产业进入微利时代。

在这种情况下，保持与客户的合作，光靠长期的关系和优质的产品是远远不够的。传统的销售模式认为，计划完美、技术突出、产品开发周期短、运营效率高，甚至依靠熟人，最重要的是价格低，这是最好的拿到订单的方式，但现在这种方式无法保证拿到订单了。通常情况是，供应商的利润空间既被挤压，又留不住客户，理想的销售额无法实现。

——其实换一个角度思考，你会发现，这种情况对供应商是一个全新的、绝好的机会。

对客户而言，在市场上取得成功是他们最大的目的。他们希望顾客能喜欢他们的产品和服务；他们想要把竞争对手远远甩在后面；他们想要拓展业务，提高收入，让收入源源不断。总之，他们想要全方位的成功。因此，他们心中理想的供应商，是能够深入地帮助他们达到上述目标的长期的合作伙伴，而不是做一次生意就Bye-bye的商贩。

因此，供应商要明白：传统的销售模式已经行不通了。虽然管理人员一直努力通过建立激励机制、吸纳人才来为传统销售模式注入新动力，但于事无补。因为利润绝不是省下来的。

一种全新的销售方法是——对客户的发展给予更大的关注，深度合作，而不仅仅是把产品和服务卖给他们了事。

现实中，客户想要获得的不仅仅是商品，而是以商品为载体的价值提升。

聪明的销售人员和公司会将自己与采购商深度“捆绑”起来，构成同一个利益体。这正是创值销售所倡导的核心精神。

创值销售：与采购商深度“捆绑”

一种新的利益共同体

新方法的核心，是对客户的发展给予最大关注。这与大多数销售人员和公司的做法背道而驰。现在，你不能再仅仅关注自己是否成功，相反你应该把关注的重心放在给你的客户带去了多大的帮助上面。你利用手里的资源帮助客户达到了更大的业务目标，你就创造了价值。

为客户创造价值的能力，会让你在激烈的市场竞争中脱颖而出，而你也会得到相应的丰厚回报。这种新的销售方式叫做“创值销售”。也就是说，以客户为整个公司运作的核心。这种新的销售方法，在传统销售模式的基础上，进一步将自己与采购商深度“捆绑”，构成同一个利益体。

创值销售与传统销售方式有许多不同之处，主要体现在以下几个方面：

1。作为销售一方，你要花大量的时间和精力，去详细了解客户的业务。客户的目标是什么？最关心的经济指标是什么？他们是怎样创造市场价值的，是什么关键因素使他们的产品和服务更具优势？了解这些之后你才能制订短期、中期和长期计划为客户提供超出产品价值的帮助。其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以与客户一起，用你创造的价值改变整个行业的游戏规则；

2。调动资源了解客户的业务运作，并制订改进策略。销售已经不再仅仅是销售部门的事，而要把公司所有有用的资源都调动起来。法务、财务、研发、市场、生产部门的同事都可以与客户建立良好关系。为此，你需要收集并编辑大量客户信息，其中既有已发生的事实，也有客户的想法。把这些信息存入共享数据库，以此确定最佳方案。

你还需要在公司内部以及公司与客户之间建立新的人脉关系。信息沟通应该是双向的。在这一过程中，公司内部职能部门之间，公司与客户之间正式与非正式的往来会很频繁。比如，你们的工程人员可能要与客户方当面沟通产品规格或服务细节；

3。了解你的客户之后，需要进一步了解你客户的客户。仅仅满足客户所需是不够的，你还得知道客户需求的背后动机是什么，这会使解决方案有针对性。客户的客户是谁，他们想要什么，他们的问题是什么，态度如何，决策过程如何进行等。想要设计出独一无二的方案，就得从头努力、追根溯源，从最终消费者的需求一直追溯到当前客户的需求；

4。你要明白依靠这种模式拿到订单、产生效益的周期更长，但更稳固。在客户中建立高度的信任感需要耐心、决心和持之以恒的精神，这是非常重要的。因为在这种新型关系中，双向信息交流比以往要深入得多。但是一旦开始起作用，其运作周期是很快的，因为你已经建立起了信任和信用；

5。高层要重新调整信任与奖励机制，确保整个公司配合销售方案有效实施。比如季度销售目标顺利实现，受到奖励的不应该只有销售人员，其他付出努力的职能部门也应当按贡献比例得到表彰和奖励。如果在得到全面培训和支持以后，销售人员或是其他职能部门领导仍 不能全心贯彻实施新的销售方式，那就应该考虑换人了。

关于客户的大量的事实信息和抽象的概念信息就是创值销售的核心。道理很简单：你越是了解客户，你就越能判断出他的问题所在，也就越能拿出解决问题的产品和服务。

销售成功只是沟通成功的信号

事实上，任何一次销售成功都不是目的，只是沟通成功的一个信号，说明你了解客户，知道以客户的成功衡量你的成功。至于你是否成功，则要看你是不是明白自己要怎样为客户创造价值。如果你不能给客户带来更深远的影响，那么你销售的就只是一个商品，只能获得商品的价格。

那么，怎样为客户创造价值？

假如你的客户是一家消费品公司，想从你那里采购包装材料。他们的采购部关心的是包装材料的价格、成本以及能否按时保质保量地交货；市场部关心的是包装材料会不会影响零售商的货架使用，能不能增加品牌效应；高层领导或公关经理则关心包装材料的可持续性，以及是否环保。了解这些后，你的创值建议就应该有以下内容：可再生的包装材料，外观、质量与产品相称，有利于货架的有效使用，价格低廉。这样的建议会让大家(包括可能参加决策的高层领导)都满意，而且也可为客户创造更多价值。

传统意义上的销售人员，销售的是自己的人际关系、公司的品牌，当然主要是物美价廉的产品，最终目的是为客户降低成本。虽然这确实是客户需要的，但客户最想要的却是——加快收入增长，提高现金周转速度，推动持续发展。文章最前面的故事中，查理·鲍德温的对手Progis公司的销售人员注意到了这些，并找到了帮助客户增加现金收入的方法——降低库存。他们详细阐述了如何帮客户达到这个目标。Progis公司的创值计划要比查理的方案更能满足客户的需求。这一差别看似微小，但却是创值销售的核心。

举个例子，一家软件公司想向一家药房卖产品，该产品每年可为药房减少30万美元的人力成本，产品销售价60万美元，投资回报率50%。

竞争对手的软件也卖60万美元，每年只为客户节约25万美元的运营成本，但是他们的方案还包括查找并敦促管理人员收缴长期拖欠的账款，仅这一项就可以客户增加32.5万美元的流动资金。此外，他们还为药房提供培训。他们的软件能够列出每天重复开处方的顾客名单，便于药房与顾客联系，这一项每年能给药房增加40万美元的收入，预计有20万美元的纯利润。如果使用这家公司的软件的话，企业的投资回报率将是75%。

与加快收入增长相比，很少会有企业更加关心节省成本。第二家软件公司考虑到了节省成本以外的客户需求，因此他们的方案更具有优势。

不论产品价格多么优惠，质量多么好，但都是产品特性，而非价值。

案例：宝洁与红云的创值销售

宝洁“劝导式销售法”

销售的核心是“销售价值，而非产品”。

所谓价值，是对客户的价值。帮客户赚多少钱，提高多少市场份额，减少多少库存，哪怕让客户感觉有面子都是价值的体现。产品价格多么优惠，质量多么好，都是产品特性，而非价值。客户关系是帮助客户实现其需要的价值的必要渠道，但仅凭良好关系，却无法让客户感知到价值的存在，这种合作也是很难持久的。

宝洁有一套非常实用的销售方法，叫“劝导式销售方法”。其基本理念是——

你先要知道客户需要什么，再结合宝洁自己的产品和服务，制定一套方案，帮助客户得到他想要的东西。例如，某大型连锁超市，希望在下个季度获得2%的市场份额增长。宝洁会从第三方或客户处得到超市历史销售记录，帮该超市分析出来，要得到这2%的份额，需要提升多少每客消费额，和需要争取多少原来只在其他超市购买产品的消费者来本店消费。然后，结合宝洁各个系列产品的优势，帮助该超市制定新的促销计划(当然该促销计划一定是利于宝洁的)。如帮助超市找出销售额低但占货架多的品牌，建议替换为宝洁畅销产品。再如引入高端产品及驻店服务员，引导以前只买低端产品的消费者尝试高端产品。这种情况下，客户几乎很难拒绝宝洁的销售方案。

这就是创值销售，宝洁为超市创造了更大的价值；同时宝洁也从中获得了新的价值。

所以说，销售工作最关键的一步是，抓住客户想要什么。

了解客户的方法有很多。闲聊、专门会谈都是常用的方法。另有一些其他有效方法：

1。从客户的抱怨中。当客户抱怨时，不仅仅简单地解决客户的问题。多问几句这个问题给他造成了什么麻烦，也许你就能发现客户真正在乎的是什么。比如一家客户的采购经理，抱怨供应商送货不及时。与之详细谈下来你会发现，其实客户每年9月份都会有大批新员工到岗，需要到岗当天拿到新电脑。采购部是确保这项指标到位的负责部门，一旦供应商未能及时交货，采购部门将会非常难堪。根据客户的需要，你就应该与客户一起制定一套9月份新员工到岗前的采购流程，提前1个月主动向客户索取采购计划(原来客户提前2周下单)，这样供应商就能确保电脑如数按时送达。这样，既没有增加客户和供应商的成本，又确保客户采购部圆满完成采购任务，皆大欢喜。双方的合作关系也就更稳固；

2。从客户的计划中。合作深入的供应商和客户，已经不再是简单的销售和采购关系，而是深度合作关系。例如戴尔为了实现零库存，和几家供应商深入合作，提供接下来一段时间采购计划给供应商；再如宝洁会每年从客户处获得客户的年度发展战略计划。如果一个销售人员，能把自己的产品融入到客户的年度或季度计划中，到时就是客户求销售人员而不是销售人员求客户了。

3。从对行业的深刻了解中。超级销售人员甚至比客户还要理解客户的生意。宝洁是全球顶级的快速消费品品类管理专家。它在全球自己建立了几个小型超市，专门研究消费者的采购习惯。它会教育超市和分

销商该如何排放货架、如何管理库存、如何提升客户的销售额和利润。客户的生意增长了，宝洁的生意也自然一起实现增长，而且是更大的增长。帮助客户成功，是宝洁成功的秘诀之一。

4。优秀的销售人员不止要了解客户，还要了解客户的客户的需求。因为客户也要做销售，按照上面的道理，如何为他的客户创造价值是他最想做的事。有供应商能够帮他为客户创造价值，这样的供应商一定是被优先考虑的，即使它的价格不一定最便宜。

举两个销售价值的例子：

过年期间的狂轰滥炸的黄金酒广告。广告非常简单，甚至有些俗套，但非常有针对性。客户就是那些公司年轻白领，这些年轻白领往往一到过年就头疼如何对父母表达自己的关爱。广告最后有两个老人抢酒喝，一个把酒瓶紧紧抱住，对另一个说“让你儿子给买去”。可以看到广告已经不再偏重介绍产品的特性，而是介绍能给消费者带来什么价值了(给白领们带来一种非同寻常的表达孝心的价值)。

电视购物经常会看到有厨具的广告。一般只用很少时间介绍厨具功能特性，更多时间都在演示如何用该厨具制作出精美菜肴。主持人一般还会不失时机的抛出一句话，“要抓住男人的心，先要抓住他的胃”。看看，只需要花一两百块钱，就能买到幸福的家庭生活，多么值得啊。

红云“5+1协同营销模式”

有一种更加高明的“双向创值销售”(相互创造新的价值)方式，它来自云南的卷烟企业红云集团(现为红云红河集团)。

由于国家规定烟草生产企业不能直接经营渠道和终端，因此卷烟都是由各地国有烟草公司销售。为了使双方获得更大的成功，红云集团与全国各地烟草公司合作，采取了一种深度“双赢”的合作模式：“5+1协同营销模式”。即开展“战略目标协同”、“市场营销协同”、“品牌营销协同”、“信息协同”和“服务保障协同”五个方面的协同，同时建立一个“评估提升机制”。

“战略目标协同”，即双方共同协商红云集团旗下的卷烟品牌在当地市场的发展战略、规划，确立共同的品牌发展目标和促进办法。2007年12月18日，山西长治市烟草专卖公司与红云签署了协同营销合作协议。先后制定了《红云集团在长治市场三年发展规划品牌培育方案》、《红云集团品牌引入、培育、评价的管理制度》、《定期例会、高层互访机制》、《市场调研、品牌评估实施方案》、《企业与品牌文化宣传及客户经理参观交流学习培训制度》、《信息平台对接、网上配货实行办法》、《市场预测及订单组织货源流程》等制度。(把这些规定详细列举，是因为我们认为有较强的借鉴价值。)

根据工作进度表，长治公司营销中心定期进行市场调研，形成月度、季度的市场和品牌分析报告，及时反馈给红云，并制定有针对性的品牌维护方案和营销措施。在双方的协同工作中，烟厂主要做品牌，各地烟草公司主要做渠道，在人力资源、信息、服务等方面充分共享。

比如新品上市，双方分工合作：红云提供活动方案，烟草公司分工执行；红云提供宣传物料，烟草公司选择零售终端布点；红云监控零售价格，烟草公司抓好零售商货源供应；市场信息共同反馈，并定期召开销售例会。通过双方工商协同，红云较好地掌控了市场情况，营销效果很明显。

这样的协同营销，很快取得了成功。2008年上半年，长治市场红云集团的卷烟销售1.53万箱，占当地各品牌卷烟总销量的22.63%，同比增长29.66%；销售收入2.17亿元，占当地卷烟总销售收入的29.77%，同比增长40.91%。

随着长治试点成功，红云先后与全国各地数十家烟草公司建立了协同合作关系。

红云集团双向的创值销售，将整个生产、渠道和终端消费整合起来，形成一个牢固而巨大的价值共同体，在运营系统中，你中有我，我中有你，两者将无法拆分。这一战略举措，无疑正在颠覆行业的游戏规则——这正是“创值销售”的观点。

实行创值销售就意味着要改革销售队伍。

销售人员成为公司新核心

你的销售链是否快断裂

现在我们来看看，怎样来判断自己企业的销售方法是不是已过时了。

很多企业的销售链，其实都处于快要断裂的危险之中。现实是，客户有了更多的选择，但面对订单或客户的减少，主动改变销售方法的企业却寥寥无几(网络销售、连锁经营只是销售渠道的增加，并没有改变销售的内涵)。此时如果企业在销售过程中出现以下问题，说明你的销售链已经快要断了。

1。销售人员大部分时间只跟客户的采购部联系。绝大多数企业多年来一直这么做，但采购部仅仅是决策者的订单执行人而已。而决策者来自销售部与市场部、产品设计部、工程部、生产部等职能部门。结果是，你根本没有接触到最重要的人；

2。在与客户接触的整个售前工作中都在讨论价格。销售人员大谈产品功能、公司品牌是没错的，但讨论的核心问题是价格。你总是与客户在争取数量折扣、运费、广告费、加工费、技术支持方面纠缠，他要尽量压低最终价格，而你始终貌似不答应；

3。销售人员接受的都是传统的集中训练：如何不怕客户拒绝，如何不被压力打倒，如何毫不气馁地取得成功。培训内容包括让销售人员扮演不同的角色，观看最佳销售代表的录像等，这虽然可以振奋销售人员的精神，但是由于它仍然无法解决供应商和客户之间的矛盾问题，所以振奋效果并不是很明显，而且会很快消失；

4。高层不断调整销售人员奖励制度，迫使他们争取更高的价格，更高的利润。这使销售过于急功近利，耐心不足的销售人员更不能为客户的长远价值作考虑；

5。将销售队伍重新组织，给予客户更大的关注。但客户的根本需求并没得到重视；

6。制定与客户相关的政策时将销售人员排除在外。销售人员是全公司最了解客户需求的人，

不能听取他们的真知灼见，是一种巨大的失策；

7。从未想过客户的客户，从未接触过客户的客户。销售是一种连锁反应，只有产品的下游用户对产品满意，链条上其他环节的参与者——你的客户，包括你自己才能长期赢利；

8。销售人员过于注重内部工作。单独问问你的销售人员，每天花多少时间整理文件，花多少时间做行政工作就知道了;

9。销售人员自认为做得很好。但他们根本就做错了方向，事倍功半。

销售人员成为公司运营核心

实行创值销售方式就意味着要改革销售队伍。销售人员不再只唱独角戏，而是成为整个公司运营的核心部分，负责组织和指挥财务、法务、生产等领域的专业人士。职能部门也应该与销售认真配合，将自己的工作重点与销售团队的需求统一起来。

销售人员对自己的这个新角色可能会不太适应，起初会有很多人怀疑自己是否具备领导能力，但是做销售的人一般人际交往能力都很强，很多人非常善于协调各部门工作。

要让其他团队成员尊敬你、愿意跟你合作，销售人员就要掌握新知识、新的分析工具，增强研究能力，了解客户业务，包括市场划分及行业趋势，而其中最为重要的是知道客户现在是怎么赚钱的，将来打算怎么继续赚钱。为此，销售部门要经常鼓励其员工拜访客户，让他们在客户中建立自己的关系，为形成具有前瞻性与创新性的理念献计献策。

在销售人员看来，最难的可能是扮演“医生”的角色，因为他们必须利用自己的知识、能力和资源，分析并确定客户具体的业务需求，必须发挥同事们的创造力和专业知识为客户设计不同的选择方案，并同客户一起尝试实施。整个过程，销售人员都要起带头作用。

销售成功并不是创值销售的终点，销售部门与客户各部门之间的售后互动是非常必要的。这是将来建立长期信任关系、创造更多合作机会的关键一步。销售必须保证两点：方案确实产生预期效果；售后互动具有前瞻性、积极性，以改变行业面貌作为目标。

从销售人员多重角色的转变中，可以看出一个重要的变化：实施创值销售的销售人员全面掌握决策权，他们分析形势，展现领导才能，负责公司损益，俨然成了另外一个总经理。公司将看到销售人员的全面管理才能，销售人员也有了新的职业发展方向。他们做得越好，就越容易进入高层，尤其是损益中心或是业务部门的负责人，最终可能成为首席执行官。

企业高层管理人员必须切实努力推进创值销售，制订出一个标准，评估工作进展。

创值销售是一项长期任务

创值销售认为达成交易只是一个开始，只有当承诺给客户的各项收益都变成现实才算真正完成任务。

实施创值销售是一项长期任务，即使取得初步成效，最终达到稳固也需要三年时间，之后还需要不断精益求精。

企业高层管理人员必须切实努力推进创值销售，制订出一个标准评估工作进展。会议可以每周、每月或每个季度举行一次。无论哪种形式，必须要解决以下问题：

按照创值计划陈述提案以后为什么会赢，或者为什么会输；

所做的努力是否满足了客户的所有需求；

下一个创值销售的目标是谁？现在客户还是潜在客户；

我们把心思都放在了哪些客户身上；

我们的方案是不是独一无二的；

定价方案是不是考虑到了客户最重视的部分；

客户信息收集得如何；

收集的信息是不是交给了需要的部门。

回答一下上面的问题，你就知道你们是否在进步了。如果创值销售已经在你们的企业扎下了根，就会出现以下情况：

1。首个销售团队的领袖已提升到其他管理岗位；

2。人员招募与培训的对象都是具备基本商业才智的人，他们愿意成为销售团队的一员，甚至志愿成为团队领袖；

3。选用其他部门人员时强调团队合作和创新思维；

4。客户信息的流通方向是从销售到产品开发、市场、财务等部门，然后再回到销售；

5。销售部门以外的人也开始考虑如何满足客户的需求；

6。与客户随时保持密切的沟通；

7。客户总是主动打来电话；

8。客户愿意与你分享未来发展大计；

9。你在客户眼中是独一无二的，你总能给他的竞争对手制造麻烦；

10。客户知道你们说话算话，主动把你们介绍给其他人。

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