作为一名管理者不能只看到问题，而忘了真正的目标。目标是一个宏伟的大方向，问题就是眼前的琐事。有人说，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理就做科长的事，科长就做组长的事，员工就不做事，原来我们一天到晚都在处理问题。 不能说一家企业没有问题，但在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源。如果被琐事困扰，就会使主管丧失创造力。作为一名管理者，需要做什么事情都有一个框架；给下属一个游戏规则，就可以避免管理者“一把抓”的局面。 例如，由于工作的性质财务经理向来比较保守，总经理说，“某某经理你做事情非常地保守，还要一天到晚让我来替你去处理其他的部分。”销售经理通常做事情比较胆大，也比较主动和积极，难免有逾越的部分，总经理又说，“某某经理，你做事情做得太过火，要我来收拾你的残局，当你的消防队。”这些都是因为总经理指定的框架不明确造成的。【案例】
亚思兰现象
牧场主为了防止牲畜乱跑，在牧场的周围围上铁丝网，通上高压电，这样牲畜害怕触电就会远离铁丝网，在牧场内活动。一段时间以后将电切掉，牲畜由于习惯，也不会靠近铁丝网企图跳出或者钻出。这种现象在生物学上叫做亚思兰现象。
生物学家很早就发现，一旦动物习惯于一个框架，就不会逾越。作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则，让部下有所遵循，接下来再去发挥主管的创造力。

【案例】
做有效的工作
美国微软公司董事长比尔·盖茨说，“Ｅ－ｍａｉｌ是给别人用的，我们公司不要用。我绝对不否定Ｅ－ｍａｉｌ的价值，但是我不认为每个Ｅ－ｍａｉｌ都是非常有效率的。”
我们在工作中，也是常常收发Ｅ－ｍａｉｌ，有多少Ｅ－ｍａｉｌ真正有效率，能够解决问题？如果每个主管每天都要看200条Ｅ－ｍａｉｌ，那么请问他创造了多少生产力？
这就是一天到晚在处理小事，充当“消防队”，而没有真正去解决问题，因为你的脑筋没有用在生产力和创造力上。


80/20定律

很多主管花80%的时间只创造20%的生产力，把时间都浪费在不必要的地方了。
◆“能够站着就不要坐着。”一个人能站着说话就不要坐着开会。
◆“能够在桌边就不要去会议室。”一个人在桌边能够说完的话，就不必再到会议室中去开一个会，
◆“能够写便条，做备忘录，就尽量不要写会议记录。”
看一样的报告，开一样的会，每天不断地做工作报告，一天到晚发Ｅ－ｍａｉｌ，这些都是例行公事，这些事情会影响创造力的产生。

【自检】
想想自己从上班到下班这一过程中所做的事，例行公事的工作有哪些？该如何将这些浪费的时间转化为生产力？
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【案例】
ＩＢＭ的3个危机
美国的ＩＢＭ公司，被称为是个很危险的公司，是从“坟墓”中崛起的巨人。因为这家公司曾经犯了很多错误。ＩＢＭ曾经经历了3次危机。
◆高级主管每天都在忙着开会。试想如果一家公司1个月要开几次会，平均每个主管一天要开多少会？将每个人在会议中所消耗的时间，换算成人力资源成本将是一笔非常可观的成本。
◆对一切问题和危机反应迟钝。ＩＢＭ发生问题的时候，大家都反应迟钝，因为随着企业的老化，企业人员对一切问题和危机开始不去处理，互相推脱，到最后危机终于变成一个无法挽救的命运，公司就会破产倒闭。
◆忘了顾客在哪里。ＩＢＭ有一个强大的对手，就是美国的戴尔，戴尔制定出了针对ＩＢＭ的3项促销方案：
◆直接组装。ＩＢＭ的电脑全部用自己的零件组装，成本很高，戴尔利用2000多个供应商提供零部件组装电脑，这样就满足了顾客的各种需求，为顾客提供他们需要的任何价位的电脑。
◆直接送货。ＩＢＭ的送货程序很烦琐，而戴尔采用直接送货，接到订单后马上装货，在车上打单，客户打完电话一两个小时就可以收到。
◆直接维修。戴尔成立了24小时抢修中心，顾客打个电话，24小时上门服务。
ＩＢＭ以行业领导者自居，忘记了替顾客着想，使得戴尔成功地分割了ＩＢＭ的市场份额。
如果企业的管理者和员工统统例行公事，没有创意，对一切问题和危机反应迟钝，就会阻碍企业生产力的提高。这就需要首先由管理者做起，有效率地利用时间，设计框架，制定游戏规则，努力地发挥创造力，这才是最重要的。


勿忘短、中、长期目标

目标分为短、中、长期目标。一般来说，2到3年为短期，3到5年为中期，5年到8年甚至10年为长期。
在短期内要整理好企业的产品线，中期发展策略伙伴，长期开始开发上中下游产品。但是国内很多企业是倒过来走的，先把产品做大，然后再开始找策略伙伴，最后才开始整理产品线。这样表面上创造了就业途径，其实往往会造成国家资源的浪费。

【自检】
请你的下属写出企业几年内的发展目标，检验企业是否目标明确，上下一心。
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【本讲总结】
只见问题，不看目标是企业管理者的一个易犯错误，如果一名管理者整天忙于解决各种问题，扮演救火队的角色，会使我们忘记真正要做的目标，久而久之会丧失创造力。这就需要企业的管理者有效率地利用时间，设计框架，制定“游戏规则”，努力发挥创造力。这才是最重要的。

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