第一部分 发展过程中的常见问题 一、关于合伙人 王佐断臂 要点： 在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地。 前提： 好的合伙人应该 1、 与你互补 2、 能与他人共事 3、 有市场经验 4、 对公司多一点献身----尤其是资金。 建议： 1、 注意他的过去 2、 重新界定他的职权 3、 除股权外，解除一切职务 4、 召集股东（董事）协商，必要时解散。 思考：
合伙人如果是你的亲人？

二、自己的员工

追逐时髦管理论点-----又想“开明”，又想“人本”。

要点：

好马被人骑----企图成为员工的朋友。先要从规规矩矩做起，先法家，再儒家，再墨家，最后才道家。

前提：

精明的老板

1、 不必做个“好人”。（让好人说是个好人，要让坏人说是坏人）

2、 不必标榜“开明”，强调“人本”。

3、 不必太在乎员工是否“喜欢”你。

建议：

1、无伦何时你离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。

2、你不在的时候，指定一个代表充当“信息（知会）集中区”

3、尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。

4、定期且出其不意地检查你公司的营运情况。

5、在财务制度里，注入“内部控制系统”（制衡作用）。

财管：负责资金的调动跟资金的运用。（筹钱，用钱）

会计：负责帐物和税务的整理。（管帐，管税）

出纳：负责现金的收支。现金的收支）



你能解雇任何人。（一个公司如果要卖给你，肯定里面有不好的人，要不为什么要卖给你呢，所以买下来第一件要做的事就是要很快地解雇人）。

什么叫规矩：孙子曰：不教而战谓之杀。任何要求不带有惩罚是没有意义的。

思考：如果公司已经伦理茫然，快要失去控制，怎么办？

三、老板自己

事必躬亲或多头马车----组织架构与指挥系统一片混乱。

要点：

当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

“超人症候群”就是“一切自己来”（一人秀）。“多头马车”，就是“四处瞎忙”。

建议：

任何重要的职位都要有左右手或接班人。老板的左右手可能是A：特别助理。B：智囊团或顾问。C：总管理处。

把公司的组织图表可以显示公司权力与责任的架构，尤其是快速的传达系统。

政出多门，就要划分几个大的“模块”派令适任的指挥官。（象成吉思汗的四个鹰犬）。

设计有效的激励制度，不论是货币性还是非货币性的，让中员工自动自发。（货币性的：薪水、奖金、红利、股分、津贴、补助，非货币性的：口头奖励、公司会议、座谈会、家庭聚餐、授权、扩大他的工作范围、让自己监督他自己）。

思考：

家族企业常常一片混乱，其根本症结在哪里？

全球家族企业十强前五名：美国的沃尔玛、美国的福特、韩国的三星、韩国的LG、法国的家乐福。

法国的鳄鱼也是家族企业。

家族企业的问题

1、 内举与外聘的冲突

2、 私产与公款的矛盾

3、 股权与分红的并容（对一个人还不是很信任的时候，不要贸然地给他股权，但是我可能会给他分红。不会因为分红给他就一定让他有股权，不会因为给他股份就分红）。

4、 独断与制度的调和（老板不要告诉别人你很有经验，你要告诉人家你很有知识，经验和知识是有区别的，企业要发展，老经验不定能用得上，经验只是一些你过去工作的一点心得。）

5、 短期（利润）与长期（发展）的分歧。

四、急着成立分公司----盲目扩张

要点：增开分公司不一定增加利润。不一定提升效率。也不一定强化品牌。

前提：

一个新的分公司应该

1、 有合适的、可以独当一面的经营者。

2、 在最短的未来，能够自给自足。

3、 拥有当地资源。（人力、物力、财力）。

建议：

1、 首先调查市场大小与自己的立基。（立基点：我要在某地开一个分公司，我会比当地的做得要好么）。

2、 盘算可以投入的人力、物力。财力。

3、 设定最大亏损限度，包括时间。

4、 想好退路，也就是最坏的状况。

思考：

分公司经理如果自己没有投资？



五、选错了生产、销售与研发的地点----疏忽地理优势。（世界500强听说有400个都在上海有分公司。）

要点：

为了省点钱，选择一处不利于公司生产、运营或研发的地方，将会得不偿失。

前提：

生产、运营或研发的地点应该

1、 能提供公司需要的条件

2、 有助于公司的形象塑造

3、 看得出集中效应或过度竞争的差异

4、 可以满足未来10—20年的物流变化。

建议：

1、 选择地点前，要先做普查

2、 办公与生产区域不要太过分离

3、 实施货仓计划，要注意运送与经销商管理。

4、 生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备

5、 必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。

思考：

我不想丢下家产（故居）？



六、踏出混乱的第一步-----仓仓促促营业。

要点：

一个好音乐家，一出场就要有最好的表现，练习只能在私下。

前提：

急忙地开幕会

1、 留下不好的第一印象；你们不专业，没有生意样子

2、 吓跑潜在客户

3、 无法处理一切突发状况

建议：

1、 指派一位keyman（核心人员，总指挥）监督全场

2、 钜细靡遗地交代每一个员工的职责

3、 实际模拟所有可能的作业

4、 多准备15%的库存需求

5、 测试所有的顾客投诉程序

6、 记录顾客建议性的批评

思考：

第一次邋哩邋遢地搞砸了？

七、过于乐观-----强咽吃不下的饭

要点：

企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。

前提：规模不大的时候 应该

1、 将诉求限制在一个特定的市场顾客群里。

2、 对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。

3、 避免胡乱吸引相互冲突的顾客群。

建议：

1、 仔细定位自己的主轴产品。

2、 合理分配你的资源（预算）。

3、 立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。

4、 利用电话或问卷，确定你的区隔无误。

5、 学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。

对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。

思考：

多出来的“枝节”如何修剪？

剥离

补充：

小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。

1、小规模企业

A、注意主轴产品或主力业务

B、深化附加价值或周边服务

C、保持机动性、弹性或灵活性

2、中规模企业

A、注意资源（人力、物力、财力）的积累

B、以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化

C、为公司与个人作生涯规划

D、防止组织与人员的过度膨胀或扩充

3、大规模企业

A、注意多元化发展的必要性与盲区

B、创造规模优势与品牌领导地位

C、紧抓渠道网络与反应机制。并调整行销策略

D、加大研发力度

八、差劲的信用规划----硬着头皮自己记帐/周转资金不足。

要点：

1、 高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。

2、 再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到

前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。

借钱以前要先

A、 认识出借人（银行）

B、 树立良好的信用

C、 准备妥善的财务规划

建议：

A、 预估未来1—1.5年的现金流量（+_25----30%）。

B、 与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作。让他们参与你的基本规划。

C、 向银行申请一个信用货款额度。

D、 流动现金不能太紧，以免错失良机。

思考：

如果插头拮据，且又什么钱都借不到……？

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