在激烈的人才争夺战中，企业如何能够一次就选对、用对人，「人才管理」成为企业愈来愈重要的议题与课题，整合性的人才管理机制让企业在拥有人才资产的基础上，发挥最大的人才资产效益，使得企业得以生生不息、基业长青。

随着科技的日新月异、全球化促使产业间无疆界，一时间人才的天平失衡，造成了供给不足以应付需求的窘境。企业开始积极对外寻找合适的人才，同时也致力于发掘、培育与留置企业现有人才。

软件巨人比尔．盖兹(Bill Gates)曾说：“失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司”。对于微软而言，人才创造了无限的智慧财产，也造就微软世界软件王国的地位，如果流失了这些举足轻重的关键人才，不啻会造成其企业王国石柱的崩坍。同样地，思科总裁钱伯斯(John Chambers)也认为：“与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出10倍可用的程序代码，他们开发产品创造超过５倍的利润。”“一位世界级的工程师加上５位同侪所产生的绩效，可超过２百位一般的工程师。”也因此，“人才管理”(Talent Management)在近年开始蔚为风潮，在组织中也成为一个愈来愈重要的议题与课题。

人才管理的发展趋势

“人才”的定义，指的是有能力对企业或组织之现在及未来绩效表现做出重要贡献的个人。而人才管理的发展趋势从一开始的“关键职位出缺规划”，演进到“接班人计划”，再演化至“整合性人才管理”

在早期的“关键职位出缺规划”，企业思考高阶主管／关键职位的取代计划，年度高阶主管会议与董事会在此议题扮演着决策与推动的角色，关键职位候选人过去工作相关绩效与潜能是重要的评量依据。

进入中期以“接班人计划”为轴心的阶段，人才管理对象扩展到更广泛的高阶人才库，企业思考的重心在于策略性人力规划与发展，藉由评量人才对象历年绩效表现与领导才能，确保有品质且足够的人才库，以作为高阶领导团队的接班人计划，人才库里的高阶领导团队的可能接班人，除了定期评量外并接受相关的培育与发展。

演进到“整合性人才管理”的阶段，广泛的人才搜集与发展成了主要目的，对象包含了多层级的组织关键人才，除了人才的相关绩效外，其是否认同企业价值观与具备职位的核心能力也同时列为评量的重要依据，在这样的机制下，人才积极参与培育发展的过程，而多重生涯管道与跨国经验成了人才成长的重要发展机制。在许多国际企业，人才管理已经跳脱单纯的人力资源议题，不但高阶领导人重视这项管理活动，并已被整合至企业每年检视的重要计划与行动。

人才管理制度的建立

人才管理制度建立的范畴包括：人才吸引与招募（包括社会新鲜人、有经验的工作者、现有员工）、人才激励与留置（整体奖酬与特别奖金）、人才发展（专业能力发展、评鉴中心、核心能力）、领导才能发展（短期／特别任务指派、高阶指导、跨功能／部门轮调、跨国海外派遣机会、快速晋升管道）、绩效管理（才能管理与发展、高挑战绩效目标设定与绩效回馈、特别回馈机制）、人力规划（人才市场供需分析、关键人才能力预测与培养、人才需求分析）、组织文化（企业价值观、弹性的工作环境、多样化活动、内部沟通管道与机制）等。

由于人才管理的观念是在最近这几年内蓬勃发展，因此大部分的企业在相关制度及配套措施的建构未臻成熟完整，其中以人才吸引与招募、人才激励与留置、人才发展等为最普遍被建构的机制。整体而言，人才管理制度的范畴及设计必须比企业内部针对所有员工所建构的人力资源制度经过更缜密的规划，其设计原则以同时满足组织的需求与人才的需求为最高指导原则。整合性人才管理机制的建构无法一蹴可几，人才管理本身也不只是一个项目或是一个系统，是需要长期的承诺与投资，不论企业是否已开始建构，这个议题绝对不容轻忽。以下介绍几项企业这几年特别重视或开发的人才管理制度／议题：
企业价值观与核心能力
企业的价值观是引领企业内每个人行为标准的最高指导原则，而企业核心能力是依据企业使命、愿景、价值观、策略目标所导出的，核心能力代表企业迈向策略目标所需具备的重要能力。

杰克．威尔许(Jack Welch)曾提过，「一个绩效表现优异的员工，如果无法认同企业价值观，则还是应该请他离开。」由于人才管理的对象，都担任企业的关键职位，对企业影响深远，因此，在人才甄选、任用与晋升时，检视评量人才是否符合企业所要求的价值观与核心能力，便成为人才管理的一项重点。
人才吸引与留置
根据美商惠悦公司策略性奖酬研究报告指出，分析企业吸引人才的困难，其中最重要的前三项还是在于奖酬：不具竞争性的本薪与固定奖金、不具吸引力的福利以及不具竞争性的变动奖金。也因此，如何设计具竞争性的奖酬制度，成了企业的一大挑战。由于企业吸引人才时，人才着重的是外部机会比较，因此充分了解人才竞争市场的薪酬给付方式与水准是设计具竞争性薪酬的必要条件。

企业依据营运策略、人才竞争市场之供需与薪酬分析、人才对于薪酬的期望以及企业之给付能力，规划定义出企业之人才奖酬策略。在人才竞争的环境下，企业多半选择薪酬给付差异化原则，好的人才、好的绩效就相对得到好的报酬。而企业留置人才的困难，缺乏发展机会反而攀升为最重要因素，也隐含了当企业留置人才时，人才着重的是内部发展的机会因此如何设计具发展性的工作丰富化制度与畅通的内部轮调与升迁管道，是企业应思考的课题。
快速晋升管道
在寻求快速与创新的知识新世代，人才在国际级企业的升迁速度与管道，已经不是依据火车时刻表按部就班地走，放眼望去，国际级企业的主管有日趋年轻化的趋势，年龄、年资不是问题，能力才是最重要的。快速晋升管道强调由公司主动积极观察某一年龄族群（通常为35岁以下，甚至更年轻的一群），且绩效表现与潜力皆名列前茅者，一般简称为「高潜力人才」(High Potentials)，提供他们更多的职涯发展管道，包括：跨国工作机会、跨功能工作轮调、甚至于升迁等等。许多公司并建立储备干部培训制度(Management Trainee Program)，以吸引及培养更多的高潜力人才，确保公司的人才能源源不断。
人才评鉴中心
评鉴中心并不是指实际成立一评鉴场所，而是使用不同的行为评鉴方法（如团体讨论、情境模拟、篮中训练、行为事例访谈、360度评量等），对于评鉴对象进行已界定好的才能项目(Competence)进行评鉴，藉以预测受评者在这些才能项目的日后表现。被评鉴者以１至２天的时间经历未来可能职位所可能面对的各种情境，接受不同评鉴方法的测试。许多企业于中高阶主管的培育与甄选上运用评鉴中心法，若从培育的角度来看，可藉此提供被评鉴者（企业所选择出来的关键人才）其未来所需能力的发展重点；从甄选的角度来看，则可依评鉴结果作为关键职位后选人决定的重要参考，以降低“选错人、用错人”的可能性。

结语

Talent人才 = Capacity能力 + Values价值观 + Results成果。具备良好的能力、能够认同企业核心价值，同时又展现卓越的绩效成果的人才，是所有企业所竞逐的对象；人才管理机制将企业的目标和期望与人才的目标和期望串联在一起，而整合性的人才管理机制则让企业在拥有人才资产的基础上，发挥最大的人才资产效益，使得企业得以生生不息、基业长青。

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