6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是6σ战略的实施并不是件简单轻松的事情。从1987年～2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的6σ战略，其中充满了经验和教训。因此，实施6σ战略是一个复杂、系统和长期的工程。 为了达到6σ要求的水准，企业必须确定如何关注和实施6σ革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施6σ战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。其过程如图7－1所示1．评估

评估是公司组织实施6σ战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。

通用电气公司在实施6σ前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施6σ战略。



2．建立战略

对企业情况做出评估后，便着手建立总体6σ实施战略。对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。



3．知识转移

实施6σ战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。

此外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到6σ战略的实施之中。



4．过渡

具体实施6σ战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的6σ流程改造项目过渡成为6σ的行为、规范和文化。从个别的6σ项目做起，扩大到上百，甚至上千个6σ项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因为公司的文化就是6σ文化，6σ就是企业组织的ＤＮＡ，所有的语言、行为都要按照6σ的方式来进行。

经过过渡阶段之后，公司就成为6σ水平的公司，并将具有6σ公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。

需要注意的是，现实中存在对实施6σ的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行6σ了。

实施6σ的前提，是公司已经有了实行的总体战略。如果没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。



常见的推行战略及实施收益的比较




目前在企业内部实施6σ的跨国公司有很多，但是可能没有另外的哪家公司能像通用电气公司那样广泛而彻底地贯彻实施6σ。实际上，6σ战略的具体实施是根据不同企业的具体特点来决定的。这些不同的实施战略通常分为：全组织实施、在制造部门实施以及在个别项目中实施。这几种实施策略并没有绝对的好坏之分，每一个战略都有它的优势和劣势。它与公

司的具体业务和特点密切相关。当然，不同的实施战略所带来的实施收益也有所不同。



1．全组织实施战略和收益

所谓的全组织实施，就是指像霍尼威尔和通用电气等公司那样，将6σ战略作为公司的整体战略。它的特点是全员参与。全员培训是公司的核心战略。全组织实施的优势在于公司用同一种语言——σ语言，高度认知统一的方法。在全组织实施6σ的公司，进行数据分析时都会按ＤＭＡＩＣ的思路进行分析。

全组织实施的劣势是投资巨大，公司需要对大批员工进行专业培训。此外，有可能产生形式主义，出现口号满天飞的现象。在通用电气公司，杰克·韦尔奇过去认为“改变质量”是一种虚的口号。后来，他觉得口号还是需要的，但一定要加以严格监控和要衡量效果。



2．制造部门实施战略和收益

在很多制造业占很大比重的公司，6σ战略的实施是从制造部门开始的。制造部门实施战略的特点是工程师接受培训，只在制造领域实施6σ，其它部门不涉及变革。这种实施类型在制造业企业内较为常见，摩托罗拉公司就属于这一类型。

只在制造领域实施6σ战略的优势是：重点集中，工具多为制造业，而且工程师理解这方面的语言比较容易。但是它的最大缺点是：整个组织却缺乏共同语言。因为只有制造部门懂得6σ语言，其它部门如销售部门和服务部门则不清楚什么是6σ。这样，缺乏管理层的认同，很难应用于非制造业的流程。

只在制造部门实施6σ并不一定比全组织内实施6σ差。有的公司的制造业就是其核心业务，在制造业有比较好的基础，希望在制造流程中有突破性的改进，提高制造部门的效率。因此，企业在选择实施策略时，首先对企业应该有准确的定位。



3．个别项目实施战略和收益

在有些企业中，并没有把6σ当作其运营的核心战略，只是做个别的6σ项目，用6σ的方法改进一个生产线或流程，其余的都不作改动。这种实施类型被称为个别项目实施6σ的方案。

这种推行战略的特点是只做个别6σ项目，优势在于灵活，投入少。不考虑组织变革和战略层次的东西，只需学习6σ的工具，改变个别流程。它的劣势是收益有限，改进只停留在工具应用表层，只能在改进的流程中获取收益，对公司的总体目标和总体业绩却影响不大。



【本讲小结】

6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是6σ战略的实施是一个复杂、系统和长期的工程。战略实施的四大步骤为：评估、制订总的实施战略、知识转移和过渡。这四个步骤都是必要的，缺一不可。

针对不同企业的不同状况和特点，本讲介绍了三种主要的推行策略：全组织实施、制造部门实施和个别项目的实施。

这三种不同的推行方式没有绝对的好坏之分，各有其优点和缺点。另外，不同的推行策略所带来的公司收益是不同的。

一般来说，如果投入越大，变革越彻底，所产生的收益也相应的就越大。

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