这是一个信息时代，信息的可贵及价值是在于分享，不是在于拥有、不是在于哪个角度是最好的，而是在于哪样的角度有哪样的想法是适合的。今天课程大纲如下：

　　1. 网际网络的沿革与发展。
　　2. 教育训练与发展的变化趋势。
　　3. e-Learning在新时代扮演的角色。
　　4. e-Learning 之优势与限制。
　　5. 如何建构企业电子化学习系统。

　　而网络时代在e-HR之影响：网络对企业的影响是全球化竞争。例如：在我们人在台湾要找一位上海的人才在过去是派人到上海找，以e-HR来说：要让所有人知道这讯息，我们往往藉由网站－在台湾及大陆等网站发布讯息。

　　网络历史：
　　公元1964年－最早源于美国最初为军事使用。
　　公元1990年－商业用途之始。
　　公元1996年－台湾网络元年。
　　公元1998年－e-Commerce/ e-Business之始。

　　网络改变我们的生活，网络族特性：
　　1. 一周上网10小时以上。
　　2. 每天会收发e-Mail。
　　3. 藉e-Mail处理公事。
　　4. 信息增加导致信息焦虑症的出现。

　　网络产生
　　网络产生新社会新文化，例如：所谓蝙蝠族产生，意谓把自己挂在网络上，而且是昼伏夜出；另外在美国把网络当成媒体商业工具的指针，像是(1)以可下载(Down Load)次数，说明网络具媒体影响力之指针。(2)网络购物指针。

　　在公元1995年有一个重要接口出现，就是计算机产生图像，也因此而商业化。例如：像我们使用的Windows拉曳动作、硬盘空间变大，又如：由以往以MB为单位变成以GB为单位。这些造成信息产业科技化，超乎我们的想象力，以前世界的人认为：我看到所以我相信，但是未来世界的人认为：在做改变，所有商业服务行为都在改变而且是加速的，例如：行动办公室、虚拟办公室，总言之网络对企业言是一个国际化全球竞争之优势。

　　网络发展的趋势
　　（1）由于网络之使用导致传统通路和虚拟通路一起使用的状况产生，因而有网络经济成立说形成，　　（2）演变成线上劳动力掌权时代，以服务为导向之产业，谁握有经济谁就有权，劳工要马上付出成为服务。
　　（3）开放企业成型－例如：求职者过去选择到外商公司上班，转变选择有股票发行的公司。
　　（4）消费者资料化－集中搜集消费者习性，以深入了解客户需求。

　　网络后新现象：
　　（1）人口结构中台湾劳力引进了外劳。（2）支配所得分配中发现贫富差距落差大了。（3）绩效的定义改变，不再没功劳论苦劳，相当注重员工的表现。（4）在全球性竞争方面，因国际化，使世界各地劳动人口之年龄、地区、性别无差别， 企业界HR人员将面对组织的未来成长及面对全球竞争，尤以2005年为关键年。
　　毕竟请问HR是谁的HR？这是一种信念，在企业环境内产生大的相关变化像是有重要的里程碑－如网络的发展，例如：柏克莱书店最大股东是7-11，所以藉由网络跟柏克莱书店购书并在7-11取货，这就是将虚拟与实际整合在一起去突显，所以以HR从业人员来说，企业寻找下一核心人力结构时，你会不会安排结构全部在联网的想象中思考安排，所以网络经济成为主流，以传统和虚空间造成新的通路产生，而有巨大结构变化。再来是线上劳动力来源，由于时空背景的变迁造成以服务为导向的商品结构，因而在任何工作对好的人选需求是很大的。

　　网际网络带来的改变
　　（1）企划成为HR最主要的责任，例如：过去企业中人资系统导入失败是因为人资从业人员没有Power。（2）最难的不是用计算机，而是文化的改变。（3）网际网络带来的改变最大部分是开放的体系－其中这是政策上的考量，是最难的。（4）因网络开放导致系统跟着开放，所以基层民众的力量加强，像发生内部员工可直接不须经过层层关卡，上呈书信（e-Mail）给最高经营者的现象，当然使过去企业封闭文化，因网络因素使之沟通文化改变了。

　　网际网络带来给E-HR最大的困难是什么？
　　想想看若对HR的结构、系统都不清楚，先问企划书的价值是什么？如果大家都能正视去思考就知，HRIS系统是信息部门的责任还是HR的责任，HR要提出发展的第一、第二、第三…阶段给IT部门，而过去会失败是因为HR没有Power，没写出规则要求的期待及版本要用多久。而网际网络带来的最难不是计算机的使用而是文化，因文化的改变是越来越快，像是用网络越来越多因而变成了开放的体系－这是政策非系统功能。所以企业网络开放，也就是系统出现，例如：在网络放消息马上就有人处理、回复，所以过去企业封闭文化对网络最大难度是全面改变，像工作习惯改变；难的地方是：要把原先金字塔架构内层层信息封闭信息保有成为才有信息才有Power的习惯改变，是e-HR和e-Learning中最难解决，因为这是Culture，例如：组织运作习惯成为上听下达分享的环境是最难的。对HR来说，若将整个训练、人力发展的理念都当成一件事，就是从处理现在的事，变成处理未来的事，HR变成策略、规划专家，了解经营者未来人才的结构，与人才Shock这部分，知道企业会成长到哪？会做什么？所以每年做人才储备工作是未来HR工作的挑战，Support企业内部所有行政流程以e-HR来处理，让HR人员有心力放眼未来。

　　网络科技带来哪些？
　　（1）学习，例如：学习网络、（2）获致信息、（3）沟通面、（4）指导远程部属对工作要求。信息与e-Learning大问题是对网际网络和计算机不习惯。HR人员要了解经营者期待的是什么，跟他多一些未来愿景的期待对话，因此，行政专家要转变成策略伙伴，员工代言人提升为变革的策划者，惟创造跟经营者对话，你才有机会为他做储备的事，在能力和时间有限情况下，行政工作由信息系统取代，而信息系统之取代是由HR负责规划。

　　前面所说没做好是因为缺乏Interface帮助沟通，由谁扮演Interface接口呢？故HR朋友对信息化策略多参与，以提高自己相对价值，若HR不懂财务、行销、信息，HR就一直无法跟高阶主管对谈的原因，因为不了解各部门运作及协调状况，变成组织关系状况外、不够清楚，例如：在招募方面有很多系统可成立人才库，总不能说缺人才开始找人，要有一群人去挑，或将事情外包出去了；而绩效考核、找人、生涯更是策略性的HR，不再是行政工作，HR行政作业是采外包；总言之，该好好寻找哪些可被取代？哪些不可被取代？这是企业营运绩效与人才储备，是HR人员要扮演好的相关角色。而在规划系统时是不是该做同行产值分析报告及搜集内部人力成本？这HR工作就是无人可替代。

　　在企业内要超越、要关心伙伴。另外我们必须有成本观念，像三年计划、五年计划，宛如一个国家有正式的安排和规划，使自己成为同行的标竿学习，针对企业内整个目标和管理方式，加以协助各部门主管落实目标。此时最重要的就是绩效考核，了解顾客、员工对我们的满意度部分。这也是HR未来不可能被别人取代。

　　而所有系统中以HR系统最难做，我们所要的是须经由雇主的认定，而非像会计系统要经政府认可，是固定的，要寻找企业所符合的状况这是一个很大的差别。所以整个HRIS系统考虑到人力成本、培育体系、绩效考核、人员异动系统，去做企业核心能力中的职务说明书、个人资料建文件…。这几年大家都谈企业的Performance，这都是企业所思考潜在之系统。人是什么呢？把人找进来就能进入状况吗？例如：这几年企业有派驻国外员工，像外派所产生相关组织和制度去支持这竞争文化，这一切都是HR人员未来不断研发的工作。

　　知识管理
　　以前的知识管理就是图书馆，以前没有学习吗？有了"e化"后呢？"e化"改变了效率，本质对错仍是不变，只是效率变好了。科技化后本质不变速度变快，只要有想象、规划和想清楚，所以HR角色位置如何扮演？要多做些。因此企业建立智库时我们有这么多资料，企业知识领域分布图到底在哪里？而这分布图对我企业未来是否还叫分布？还是和人不同而改变呢？如果这部分不清楚该如何做？怎做知识管理？只是资料放在网站里，消费者觉得好找还是不好找？所以知识管理在于企业是留下什么资料，例如：台积电就挑重要的20%，而知识管理信息化有没有痛苦？没有。必须能运用，不是摆着，本质上只是帮助提升效率。

　　企业的本质问题是不是建构起来，是HR要关心了解，才能与时代契合，因而知识经营其实是重要关键，使之成为知识资本。企业追求几个重要组织规划有：（一）客户对你的忠诚信任、（二）员工间Learning和创新、（三）对公司有无财务以外的专业工作。

　　信息科技来了以后要解决（一）决策时间能再缩短吗？（二）资源能不能集中少数人？（三）能不能善用员工本事或集思广益？（四）未能善用他人成功经验、（五）意见看法搜集不易且耗时、（六）庶务性问题无法立即获得解决。

　　我们将组织变成一个圆圈，成为跨部门的沟通协调为专业组织，若开放组织产生平行互动，终将导致一言堂出现。
教育训练之益处由下图可知：

　　其中主管的能力和任务是：
　　1. 具备教育训练的能力。
　　2. 知识管理和信息管理。
　　3. 流程设计。
　　4. 创智、处理问题。

　　因此，建议教育训练经费放在谁身上？是主管。让他成为内部讲师，可以指导员工。当教育训练是HR工作时，则教育训练有问题。当教育训练是主管的责任，而HR负责把所有人中主管认为有多少统筹成多少人，再给予训练。所以主管没努力教员工这些时，这样不可能让员工有好的工作态度，主管强迫员工学习企业要员工具备的能力技巧，企业内要有一套方法去了解主管有没有扮演好这个角色。目前在国际教育训练分三项有：（1）Tools/ Technology、（2）Services/ Hosting、（3）Content，这三者其中以Content最难最重要。所以教育训练e化，要思考是程序e化？还是活动e化了呢？

　　e-Learning
　　较好的e-Learning课程是情境式教法，课程无标准答案只是教导你该如何分析，是用情境学习方式。e-Learning难在搜集情境，也就是当下工作所发生的情境，员工所具备可应付状况的能力。若只是资料电子化或将人置于网络中，那只是电子书和空中教学吧。所以主管要提供e-Learning情境是很重要，主管就是教师，而一个员工要努力、也要有自信，如此知识才能传递，而技巧是了解企业文化运作方式或方法及好的态度，提升员工技术及解决问题能力，这才是训练。

　　e-Learning之系统建议不要买，尽量租用，因系统会不断Upgrade；而买系统容易，但是有好的使用习惯不容易，教材有没有常更新，这是更应该注意的。

　　在学习知识网站中，老师是知识提供者，学生是知识吸收者。网站所具备之功能就是交流和物流，因而对网站要规划长远、执行要机动性，所以HR在e-Learning方面是未来的研发单位。

　　学习目标为改变企业组织文化，因为学习最后的层次是改变行为，决策者的用心和使用者之行动也就是外在因素，是容易解决；而内部文化因素是较难解决，导入模式可分阶段：信息公开中心、课程辅助教材、自我学习、老师引导，若速度慢则按照阶段性安排，然后再加上：专家建议、独立的网络学院及认证或线上测验共计七段，至于导入成功要素是各层主管的支持及其本身愿不愿意当讲师，本质上与传统一样，只是藉由科技的工具提升效率。

　　e-Learning最终成果、用最多是在销售，所以e-Learning用于e-Marketing都是对员工、对消费者的教育，都是传递编码，让人接受。所以e-Learning市场比e-Marketing还小了点，因企业会先投注在销售上，销售过程要先教，后再导入会较快，意思是能解决工作效率的话，企业会更愿意导入e-Learning。

　　整体而言，发展在应用、技术会逐渐整合，如果我们对人力资源策略及未来发展都很清楚，我知道我未来导入的e-Learning、K.M.、Recruiting System、 Salary System都能符合我使用，此时所有工具Under在我个人掌控得以整个发展出结构性的信息科技工具或产物，进而成为组织标竿。

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