逆向思维，海外建厂 曾有一个经济学博士来海尔考察调研，他说，按照经济学一般理论来讲，海尔到美国建厂是不对的。他说的不错，按一般定律来讲，海尔去美国投资是没有道理的，因为美国人到中国来开工厂，中国有廉价的劳动力，资本一定要找最有利的地方。在中国，劳动力成本最低，当然对他更有利了，而你却跑到劳动力成本太高的地方，有什么好处呢？
可我们是一种逆向思维：换一个角度想想，外国公司之所以到中国来，是因为在他的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂时，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇人的工钱甚至比你还便宜，而你所缺少的技术人才却仍然没有。

所以，我们到美国去，虽然付出了比较高的成本，但是却获得了我们所需要的技术和人才。比方说产品的设计，我们可以最先设计出适合美国消费者的产品，提前达到美国制定的新能源标准；可以在那里加入美国的家电协会，获得最新的行业信息，跟他们交流。这些对我来讲是最重要的。至于成本，只要我生产的产品和美国产品成本一样，在市场上销售价也是一样，他赚钱我也不会亏钱，就这么简单。
但是为什么有人说不该去美国建厂呢？是因为思维还停留在自己只能靠廉价劳动力生产廉价产品的思路，这样思考问题，那当然不要出去了，去了也只能是赔得血本无归。
打有准备之仗
《孙子兵法》有一句话:"无恃其不来，恃吾有以待也"。意思是不在于你是不是来进攻我，而在于我有没有准备。如果没有准备，肯定会被人打败。现在对入世，甭管是不是狼来了，但你的准备是什么，很重要。
我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。名牌没有国界，企业没有边界，这两个概念如果不被接受的话，对于入世所有的挑战和压力就没法应对。
名牌没有国界，就是说不能认为在中国是名牌就行了，世界的名牌都来中国，在中国设厂，有的甚至把总部都搬到中国来了，已经没有了国内、国际市场的区分，都是国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行业。如果你不融入到全球经济当中去，就没有你的地位，没有你的品牌。 企业没边界，如果你不接受，你就不可能进入网络经济时代。与其到现在你还认为这是我的设备、我的人、我的产品，那为什么不从网上整合所有适合你发展的人才呢？我们一直有一个概念：不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。我们现在在美国、欧洲，在世界各地的发展都比较快，在那里，我们的雇员没有一个是中国人，都是当地人。如果你人为的划一个边界，你就首先自我封闭起来了。
凡事"预则立，不预则废"
凡事"预则立，不预则废"，就是自己的企业到国外去，定位是什么。也就是说，我到另一个国家去，是要创一个名牌呢，还是想把这个产品销出去，或者是我这个产品在国内销不动了，我要以很低的价格到国外去倾销，你的定位一定要清楚准确。如果定位不清晰，人家要走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚？你有什么优势？这里说的优势就是比较优势。因为就算你到了一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。
比如我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前5名，再从前5名进入前3名。那我就需要研究:用户凭什么会认同海尔产品。开始的时候，可能我排名都排不上，但我要把那么多的美国家电企业挤下去，我凭什么？在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司的创新更厉害。可我们抓住一点：大公司能力比我们强，但组织结构决定了它的速度比较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。
世上没有免费的午餐 用市场换不来技术
那"走出去"就能得到你想要的东西吗？在这个世界上，没有免费的午餐，没有共同语言的人是无法交流的。我们在美国市场上，可以说增长速度是最快的，而且进入到比较驰名品牌的行列中去了。这样，我就拥有了可以与美国企业对话的地位。同时，在中国市场，我仍然比他具有更大的优势，他就愿意和我交流。因为资源可以互换。如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话。
三洋为什么愿意和海尔合作？是因为我们拥有他在中国市场所没有的资源，他到中国来开辟一个渠道、来销售一个产品，对他来说要花费非常大的代价。但如果他利用我的渠道来销售，就不用费这么大的劲了。同样，海尔也可以利用三洋在日本很强大的、目前我们还不具备的渠道销售海尔产品。这就是竞合关系，达到双赢，甚至是多赢。
如果你手里什么资源也没有，人家凭什么和你合作。假如你是一无所有的"走出去"，没人会和你合作;你想得到很多，但什么都得不到。所以，你想得到的东西都是通过你的奋斗得到的，你自己不去奋斗，就不会得到别人的认可。就像一个人一样，你若不是拼命地奋斗，在社会上得到别人的认可，你怎么和人家对话。
长期以来，我们的想法是要用市场换技术，但是换来了没有？没有。所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是控小股，技术是保密的，你只能按照他的要求去干。举个例子，可口可乐在中国设的厂那么多，谁知道他的配方？ 没有创新，就没有生存之地
在1992年、1993年的时候，我们说我们的出口做得怎么样，怎么样出口创牌，根本没人听，还说国内这么多肉你不吃，偏要跑到国际上啃骨头。但是你没有啃骨头的勇气，也不可能吃到肉。这也许是我们和别人的不同之处，就是一直希望企业能够不断地向更高层次发展。
这里有两个问题，一个是目标是什么？海尔的目标就是一定要成为世界名牌，有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些；第二是我们确定的战略能够很快的付诸实施。怎么可以使它很快实施下去呢？就是创新的企业文化，使大家都认同，每个员工不断地去创新，自己打破这个平衡。
创新有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。这就是我认为我们和其他企业不一样的，是企业文化氛围，使所有人认识到我们必须战胜自我去创新，如果不创新就没有立足之地。
再就是我们企业的领导班子，十七年来，我们主要的领导没有出现什么问题，大家团结一致。一个不计个人得失的领导群体对企业不断发展是很重要的。
现在的舆论有一个误区，就说现在的企业机制不好，必须搞年薪、期权制才能活，总之一切都要和美国一样才能好。但是，美国的企业在一个完全竞争的市场环境下，每天都有大批倒闭的，倒闭的数量比中国还多，那是不是说这个机制不好呢？不是。不管什么机制，只要企业不能创新，就没有生存之地。 

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