中集冲击波 今年春天，中国的生活中出现了一个不大不小的事情，那就是"中集冲击波"。 总部设在蛇口的中国国际货运集装箱集团公司，仿佛是突然冒出来的一个"奇迹"，引起了人们的关注。这个公司的总裁麦伯良在中央电视台的《对话》节目里亮相，爆出了令国人兴奋的新闻：这个集团如今占有世界集装箱市场38%的份额，并且在本行业居于主导地位。在举国上下都在谈论如何应对加入WTO的时候，这无疑是一个值得深入研究的企业。
今年5月，在经过调查了解之后，我写了一篇很长的研究报告，发表在5月30日的《经济日报》上。
中集的经验给了我不少启示，也再次印证了我的一些想法。
什么样的企业才算是好企业?或者说，企业具备哪些条件才算是成功的企业?
从中集的经验看，必须具备三个要素：
好舞台--恰当的所有制结构和资本组织结构。
好演员--称职的、出色的经营者。
好剧本--适应市场变化的企业经营发展战略。
好舞台--搭建舞台的三原则
如何才能搭建好的舞台--好的资本组织结构?
总原则是"匹配"。不是离开企业的实际，去抽象地争论什么好什么坏，而是着眼于企业自身，看怎样的资本结构和自己相匹配。作为股份制公司，中集的成功体现了三个重要的原则。
第一个是股权制衡原则。
在国有企业做股份制改造的时候，如果仍然是"一股独大"，那么很可能是"独大"的国有股说了算，就会出现"换汤不换药"的情况，表面看是改制了，实际上并没有形成新的机制。中集在改制之后，是三个股东，招商局占45%股份，中国远洋航运集团公司占45%股份，丹麦一家外商占10%的股份。于是，在招商局和中远这两个大股东之间就形成了制衡的关系。
在股份制企业中往往会发生这样的事情，出资的股东不是把股份制企业的利益放在第一位，而是把自己的利益放在第一位，这就有可能在决策中损害整个企业的利益和小股东的利益。有了制衡机制就比较容易克服这种弊端，从而保证企业持续健康发展。
第二个是"共同语言"原则。
中集公司由于其产品的特点，一开始就是与国际市场接轨的。这就要求它的各个股东都熟悉国际经营。不然的话，大家的"语言不通"，就很难及时形成正确的决策。恰好，中集的三个股东都是熟悉国际市场运作的。招商局是多年在香港进行市场运营的，中远集团本身也从事国际航运业务，而丹麦的宝龙公司也是一个国际化经营的公司。
正是这三家股东有共同语言，所以十几年来他们在决策中没有发生重大的不同意见，降低了决策成本，提高了决策的效益。有些公司之所以经营不善，重要的原因之一，就是各个股东之间缺乏共同语言，几乎作任何决策都需要大量的磨合工作，但这中间付出的巨大成本却往往被人们忽略了。
第三个是"资源整合"原则。
中集公司并不是一建立就经营得很顺利。前期曾经处于亏损的状况，转折点是中远集团的加入。应该说这是招商局和中远集团两者做出的正确决策。为什么会是这样呢?除了上面说的那两条之外，非常重要的一条就是中远的加入有效地实现了资源整合、优势互补。中远的入股，不仅是进来了钱，扩大了股本，更重要的是中远是集装箱的用户，它的加入就带来了对企业发展最重要的市场。中远是世界排名第五的国际航运公司，由于中远使用中集的集装箱了，跟着世界其他的航运公司也就开始向中集定货了。 把这三个原则综合起来，我们就可以悟一悟组织资本之"道"了。
市场经济和小农经济最大的区别就在于，小农经济只能靠自己的"钱"发财，市场经济既可以靠自己的"钱"发财，同时也可以靠别人的"钱"发财。靠别人的"钱"发财，不是把别人的钱攫为已有，而是实现自己的资本和别人资本的联合。但是，资本的联合是钱的联合，又不仅仅是钱的联合。因此，不仅要从钱的角度考虑问题，更要从钱的拥有者的角度考虑问题。这就是外国公司与我国企业合作的时候，非常注意合作者的状况的原因。
一个不讲信用的人，他即使拥有再多的资本，也是不可靠的，合作起来也是难以成功的。除了诚信的问题之外，还要考虑资本拥有者的三个方面：他投资的真实意向，他的理念如何，他拥有的其他资源。最理想的资本合作者应该是:投资意向互相基本重合，理念彼此相同或合拍，大家拥有的其他资源可以形成优势互补。

一句话，在考虑资本结构的时候，千万不要忘记了考察资本拥有者的关系。
好演员--重视以人力资本为核心的占有制
研究中集集团的发展过程，谁都会承认总裁麦伯良发挥了不可替代的重要作用。
为什么会是这样?不错，麦伯良具有很好的个人素质，拥有丰富的企业经营管理的经验。但如果仅仅是如此，那么还不能回答这样两个问题：
一、为什么有许多具有麦伯良同样素质的人，(甚至有的比麦的素质还要高)，不能发挥像麦伯良这样的作用?
二、麦伯良又是怎样把个人素质变成撬动整个企业经营发展的杠杆?
这就要提出一个很重要的问题，经营者并不仅仅是个人，而是一种制度的人格化，也就是说，他应该是占有制的体现。
在上个月的专论中我已经讲到，经营者不是所有者，也不是普通的劳动者，企业的资产不归他所有，但是归他占有，归他支配，这就需要一种制度来规范他的行为，使经营者尽管经营的不是自己的资产，但还对资产的保值和增值负责。也就是说，简单地要求他这样做不行，必须用一种制度来规范他这样做。 这种制度的核心是所有者和经营者利益的一致性。也就是说，经营者的主要利益必须是从资产增值中获得，决不能从损害资产中获得。
于是，我们找到了"人力资本"这样一个概念。经营者是以劳动形式实际的资本投入者。投入的是什么资本呢?人力资本，这里的人力资本主要是指管理知识和相关的操作。人力资本概念一出，既解决了经营者的地位和投入的性质问题，又通过"资本"纽带把他定位在所有者一边。
于是，企业的资本就分成了这样的两个部分，一部分是货币、土地、设备等形态的有形资本，另外一部分就是以各种知识形态体现的无形资本。只有这两种资本结合起来，企业的资本才是有生命力的资本。而经营者投入的管理知识和相关的操作这种资本起着灵魂的作用，对整个资本的命运起着举足轻重的关键作用。建立起好的占有制必须以这个理论为根据，才会真正起到作用，如果不是这样，即使表面上好像很完备，也同样不会发挥应有的作用。
用这个观点来看中集集团，我们也可以说他们的占有制也还没有达到十分完备，但是他们抓住了"人力资本"这个要害，就解决了问题。经营者实行的是年薪制，而年薪的确定主要是从资产的增殖和经营效益的情况来决定。这些指标是刚性的，实现的净利润如果少了一分钱，奖金将会全部没有；这些指标又是与激励性和约束性相结合的。既规定了利润的绝对量，又规定了资产负债率，防止用拼命扩大规模的短期行为去获得暂时的高额利润而损害企业的发展后劲。
我们常说"企业法人治理结构"。我的理解，所谓法人治理结构就是一个企业的所有制和占有制互相融合的结构。董事会的组成及其相关制度直接体现了所有者的权益结构，但董事会并不直接经营企业，也就是并不直接"治理"企业，它必须通过恰当的占有制来实现对企业的管理。我们在建立和完善法人治理结构的时候不能不充分注意到这一点。
好剧本--制定和实施恰当的经营发展战略
中集集团的成功还在于它经营发展战略的成功。
应该说，好的舞台，好的演员，都还是企业成功的基础条件，还不是充分条件，只提供了可能性，还不具有现实性。只有再加上好剧本，才能把可能性变成现实性，才会取得成功。
制度和实施战略，要考虑到很多因素，但从中集的经验看，也并不像有些长篇巨著所说的那么复杂，要点就是四条：
第一个要点是抓住机遇。
在80年代末期，麦伯良通观全球经济和国内外市场的发展变化，发现一个重要的大趋势，由于市场优势和成本优势，集装箱的制造基地正在不可阻挡地向着中国转移。这是千载难逢的机遇，一定要抓住它，不仅要使中国成为集装箱的世界制造基地，而且这个制造基地应该由我们中国的企业来主导。因为当时韩国的企业看到了这一点，已经在中国办厂了。
第二个要点是目标明确。
要充分抓住机遇，就要确立符合这个机遇的目标。所以，中集确立的战略目标，不是企业的生存，也不是一般的发展，而是"行业主导"的战略目标。就是说，我不仅是求生存，也不是一般的求发展，而是要努力成为全世界集装箱制造业的主导企业。制定这样的目标需要胆略，但不是空想，现在事实证明它是完全正确的。没有这样的高远目标，当然不会有中集的今天。
第三个要点是打造和发挥核心竞争力。
中集把低成本作为自己的核心竞争力，并全力打造和发挥这个核心竞争力。为此，他们确定的成本目标不是"赚钱就可以"，而是"全世界最低"。围绕着这一点，他们在经营管理上花费了极大的力气并获得了成功--它的成本始终保持在世界最低的水平线上。
第四个要点是恰当的经营方式和经营创新。
低成本不仅来自劳动力成本低，而是综合经营管理的结果。他们抓住规模经营这一点不放，于是他们发明了集团总部"反承包"的经营方式。为了能够实行统一销售、统一采购、统一成本，总部在确保每个分厂利润的条件下，把它们的经营权都拿到自己的手中，这样不仅可以实现规模经营，而且防止了不必要的内部竞争。
当然，剧本不是一成不变的，战略实施是一个逐步发展的过程，随着市场和企业自身的变化，战略也要不断地调整。从1986年以来，中集大体经历了"确立"、"扩张"、"提升"三个阶段，现在又在酝酿第四个新的发展阶段，即向"世界级企业"进军。剧本的构思虽然没有根本性的变化，但每一个阶段又都有不同的主旋律。
总思考--三个要素之间的辨证关系
资本结构--舞台，占有制--演员，经营发展战略--剧本，这三个要素之间存在着紧密相连的辨证关系。理想境界是它们形成一个首尾相接的良性循环。
资本组织结构是基础，这一点搞不好，后面的事情往往很难办。有了好的资本结构，就为创造健全的占有制提供了前提。而好的占有制的建立，就使得经营者得以充分发挥作用，使得企业有了一个得力的称职的操作核心主体。有了这个核心主体，企业就有了"自动力"，有了无须外力推动就可以自我前进的发动机。有了动力企业怎么走，这就必须靠企业恰当的经营发展战略来解决。就是这样的一个链条。
但说到此，还只是说到了第一层。更深层的我们要看到，企业经营的现实要求是这三个要素构成和发展的最基础的动因。
为什么要实行股份制和改造资本结构？是为了整合资本和资源。那么为什么要整合资本和资源？这种整合的根据是什么呢？其实就是企业经营的要求。离开了这个要求，一切整合都找不到根据和标准。为什么要强调占有制和人力资本呢？也是为了企业经营，因为只有这样才能建立合格的企业经营的核心操作者。为什么非要经营发展战略呢？也是为了企业经营的理性化，避免走弯路。
中集集团的成功正是他们找到了或理解了这个奥妙的地方，中集的经营者不仅在一般的经营管理范围内发挥了自己的作用，更在资本结构的层面上发挥了自己的独特作用。在各个子公司或分厂的设立上，他们都充分利用了自己的经营权，努力建立好的资本结构，演员也为搭台出主意，做贡献。
在企业这个看来很庞杂的大系统中，最初的发动点是经营，最终的归结点仍然是经营，一切为了经营，一切围绕经营，一切落实到经营，一切目的的实现离不开经营，如果违背了这一点，即使搞得很花哨，也是花架子，没有实效，还会有反效果。

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