这是一个自信乐观的人，他坚信他的公司在世界同行中一直并将是最好的；

　　这是一个精力旺盛的人，他宣称自己从来没有考虑过更没打算过退休；

　　这是一个富有绝妙创造力的人，他开创了一系列重要的人力资源管理方法以及系统——如行为面谈、评价中心、深度工作分析等，对全球众多的企业和组织产生了深远的影响；

　　这是一个具有大帅风范的人，他把他的公司扎根全球各地，并与当地文化和市场运作有效地结合起来，为全球性企业提供一致地服务。

　　他把握着市场，创造着奇迹；他是众多咨询公司领导者的楷模。

　　他是世界HR领域的“巨匠”，他就是DDI的全球总裁兼创始人Bill Byham。

　　5月17日，Bill Byham来到上海。5月18日，《财智》在维斯汀大酒店2楼的一间会客厅里訠ill Byham做了首家专访。

　　关于DDI的领袖人才发展服务

　　《财智》：1973年——DDI根据行为模式成功创建了首个领袖人才发展计划。之后，这种模式在全世界得以广泛推崇，全球约近6百万高级管理人受惠于这个计划的培训。那么它是怎么产生的？支持它生命力的核心是什么？

　　Bill Byham：让我来谈一些它的历史，1973年前，有许多人力资源培训公司，但是他们并不奏效，那是因为人们没有改变自己的behavior行为模式。大家都觉得就按自己的想法做就很不错，他们一直重复着以前的做法。

1973年，我们就首创以行为教学法（behavior modeling programme）来系统地进行培训，其内涵是我们教授managers以新的behavior行为，而这种行为对他们所要做的任何领导事宜都是十分适当的。以前的教学就是通过讲座的方式来教你哪些好哪些不好，大学里就是这样的。而在我们的行为学教法里，我们给予学员的是实际的行为——他们应该说什么和做什么——来使其成为优秀的领导。我们不仅仅是简单地交授，我们还要给学员看录像带（我们叫它行为示范），内容是关于老板怎么和员工解决他们之间的问题的。然后，学员要需要实践，他们要在工作中运用所学到的知识并得到和吸取反馈。

　　与同时代的其他人力资源培训相比较，这种教学方式在当时非常新鲜，它绝对是一个突破。这也正是我相信为什么我们的领导培训计划是世界上运用最为广泛的，为什么我们能够成功培训成上百万的企业精英。

　　《财智》：它的培训有什么鲜明特征吗？

　　Bill Byham：我们的主要目标对第一层和中层的supervisor管理人员的培训而不是executive经理。对不同层次我们有不同的培训计划。我要你们知道的是，在整个培训那中，理念是非常重要的。就象打网球，你可以在家里看经典比赛或经典知道书籍，但这并不能使你成为网球高手。你必须出去真正的练习。在练习的过程中会有人告诉你应该怎么做，你怎么做是不正确的。这也正是我们DDI与其他培训公司的不同之处。因为我们并不是简单地做讲座，而是教会大家怎么运用正确的技巧。

　　《财智》：那么企业在实施领导人发展计划时需要把握哪几个要素呢？

　　Bill Byham：我在此强调一点，我们不仅要教会学员做为领导他们必须应该掌握的技巧，而且我们培养出他们的自信。如果我正是一味地批评你，你就会象一个乌龟一样把头缩进去，那样只会什么都听不进去（大笑）。因此，如果你想做一些改变，你必须要有自信，要自我感觉良好，这就是我们所说的让学员增强self-esteem（自尊）意识，这是第一点。

　　第二个我们要做的就是教会学员怎么样听重要的东西，也就是要他们让其他人知道他们明白对方的意思。那不仅仅是点个头而已。他们应该重复对方说的重要的东西并表达他们自己的感受。

　　第三个就是接受对方的想法和建议而不仅仅是告诉对方该怎么做。员工有时候提的建议和想法对企业是很有帮助的。不管你和你的员工在谈论什么，你都要先试图从他们那里得到他们的想法，你就会对真正的问题从哪里来有个更加清楚的认识，更关键的是你就可以因此知道员工是怎么想的。

　　第四个我们要做的就是建立信任。这个非常重要。但怎么建立？可以通过分享感受，想法和理念。比方说你在机场看见一个人，你跟他打招呼，他也跟你打招呼。然后你们俩的对话就此结束了。但如果你跟他说你和你妻子感情上出现了一些问题，他就有可能告诉你他的孩子怎么怎么不争气。这就是所谓的分享。则你们将进行一些真正的、开诚布公的交流和讨论。你对别人越坦诚，别人也会更信任你。在当今社会，互相信任这点是非常重要的——无论是在中国还是美国。

　　第五点，我们称作empowerment,也就是给别人一种身份上的认可，一种责任感。这一点十分关键，舍此将前功尽弃——It is offer help without removing responsibilities。举个例子，如果我让你做一件事，我不会告诉你每个步骤，我要让你自己去体会。或者我先差遣你去做一件事，然后说，你先把这个做了，回来我再告诉你下一件事做什么和怎么做。如果你真想让你的员工充满动力，那么你应该给你的员工一种责任感和身份感。让他们觉得：“噢！这是我自己的责任，我应该自己做正确的决定，如果事情很多我应该努力工作，因为我想成功。”其实作为领导你是不能直接给员工动力和能量的。作为领导你应该做的是让他们自己给自己动力，让他们自己对自己觉得满意。

　　以上就是我们的行为教学法――通过改变他们的行为来交给他们技巧。但这不是讲座可以做到的，就像今天我在这里接受你们采访，告诉你们一些情况，你们仍无法得到真正的提高一样。你真正需要的是一些特别的培训项目，因为要你掌握这些技巧正如打网球，必须有人先教摸，你再根据交授内容练习，然后再在教你的人面前表演，让他们看看你哪些地方做的对，哪些地方需要改进，哪些地方是彻底做错了。这就是和大学讲座以及其他培训方式的区别。

　　《财智》：当你担任J.C.Penney公司的人力资源经理时有没有想到今天会取得这么大的成就？

　　Bill Byham：（摊开双手，笑）我根本没有想到DDI会发展成今天这样全球性的一个规模。我早期在PENNY公司的人力资源部做经理，我最早的评估中心是以零售的形式出现的，就像小商店一样。但具有了一些经验后我为哈佛大学的Harvard Business Review撰写了一篇文章——这也是世界上第一篇关于评估的文章，它在业界引起了不小的轰动。许多大公司都打电话给我希望我能帮他们建立自己的评估中心。我想这绝对是个好机会，因为基本上没有什么竞争。因此我就创立的DDI，这也是我第一个自己的生意，这也就是DDI诞生的故事。我当时确实是没有想到能做到今天这个规模，绝对没有想到。

　　《财智》：你能预计一下接下来两年内DDI在中国会达到什么样的发展水平吗？

　　Bill Byham：我们将中国看作是最大的expansion area企业规模扩大区。我们将投入合适的人力和物力来促进DDI带领的咨询事业在中国的发展。这里有着无穷的潜力和市场。所有的公司都希望做大，在企业扩张的过程中尤其需要优秀的领导，所以我们认为这里有着非常好的机遇和发展潜力，我们也决心要以自己优秀的服务占领市场。

　　《财智》：《Grow Your Own Leaders》, 据说这是一本少见的介绍传承管理的书。您能否对这本书的内容作一个简短的提炼？

　　Bill Byham：我写了21本书，最近的一本是《grow your own leaders》是在美国出版的。它懂得主题就是关于接班人计划，怎么能让接替工作的人迅速适应工作。在这本书里我摒弃了传统的所谓直接任命接替你工作的人，全新地展示了关于接班人的管理。

　　现实的企业管理中，当企业领导者真正开始寻找接班人时，他们所晋升的人员并不是根据书中所教授内容所圈定的，所以一旦他们太迷信书本的话，无论在时间上还是金钱上都是一种浪费。

　　而我提出了一种新的方法来帮助这些单位中的领导者，我所关注的并不是适合某一个特别岗位的某个人，我着重分析的是一个单位中同一个层次的后备人才。通常情况是，比如说A有一份工作，B某天会接替A的工作，但情况往往不是那么简单。在中国和在全世界的实际情况是，从A得到这份工作到其晋升在到其辞职，其工作内容会非常不同。那我们就不能再简单地说让B来接替A的工作，也许C会更适合此时接替A的工作。所以将选择接班人的重点再局限于某个人将是非常不合理的。就如同我书中所说的，应该培养一批同一个层次的后备人才为一系列的工作，比如副总经理或是部门负责人做准备，当这些工作中有人辞职或是什么原因空出了，那么就可以在这些后备人才中寻找最合适这个职位的人才。只是第一个概念――aiming at one level瞄准一个层次的人才。

　　第二个概念就是作为领导，你不能develop发展每一个人，而是你必须找到能给公司发展带来最大好处的人进行重点培养。但这不是说我们不对所有人进行培训以使得他们工作得更好，也不是说我们不能给那些不是最优秀的人升职。我只是说在那些最优秀的人身上要花足工夫，加快他们的成长。比如说给他们一些有利的条件，或者你安排给他们的工作是最具有迫使他们学习的潜力，而且你和人力资源部要对这些人才进行特别关照和关注。这样做，你就能让这些人以最快的速度具有胜任高级别的领导职位的能力。

还有很关键的一点是，我们发展员工主要是通过让他们获得工作经验，而不是通过进入大学深造或者培训。培训能做到的是让他们做好进行工作的准备，而真正能学到东西的还是要在实际的工作当中。那也就是我们为什么对让优秀的人是否能在锻炼人的岗位上工作那么关注了，因为那样能让他们学到更多。在中国，那些无法得到升职去做更高级的管理工作的主要原因并不是因为他们不够聪明，也不是因为他们不够富有动力，更不是因为他们不够优秀，而是因为他们缺乏足够的相关经历。他们没有尝试过自己销售产品，他们没有在十分艰难的情况下和在充满竞争的环境中工作过，他们也没有经历过经济的萧条……他们缺乏这些经历和经验。因此，我们不能考虑晋升这些人才。而我们要发展这些人才所要做的做的事就是从底层提供给这些人才相关的工作经验，当你再次俯视整个局面时你就会发现其中有些人已经做好了被升职的准备。 这也是我们的一个理念――提供给那些你想升迁的人他们为获得升迁所需要的工作经历而需要去尝试和挑战的工作和机会。然后你要给他们一些insight洞察力，让他们发觉为了改变自己需要做些什么。我们是通过一个高级别的人才评估中心（我们称之为exelleration）来做到这些的。

　　我们衡量人才首先需要鉴别他们，我们需要鉴别出有潜力的人才。当我们鉴别出这些人才后，我们需要对他们进行评估，帮助他们发现他们哪些地方需要得到改善。当他们为他们新的工作做好准备后，我们就会让我们在他们的新的工作中得到发展而不单纯是教他们东西。

　　《财智》：你对DDI的领导人才培养——包括对你自己的接班人——也是这么操作的吗？

　　Bill Byham（以坚定的口气说道）：完全按照我的书《grow your own leaders》那样进行操作，我们对DDI的发展是做到了书中的每一件要求。我们自己的人都要经过评估中心的评测，也要经过各种各样的培训，我们的人才库因此而具备，我们也就选出了各个重要岗位包括我自己的最合适的接班人。

　　《财智》：每个人的事业都有一个开始、成长、成熟和衰落阶段？您是如何使自己的领导年龄保持这么长呢？有什么秘诀吗？

　　Bill Byham：我喜欢体育运动：散步，爬山，骑自行车，但是不打高尔夫球（因为太花时间了），偶尔也滑雪……总之我经常进行户外体育锻炼。我也非常虔诚。不管我环游到哪里，我每天会非常早地起来去散步。今年年初我还和我太太两个人去新西兰爬山，我们自己背着包。总之我能把我的工作和运动结合得非常好。

　　但最主要的一点是我对自己的工作觉得非常享受。我喜欢这样环游世界，与不同的专业人士碰面，开发不同的市场，接受不同的挑战。而且我们真的能够帮助领导者发展，帮助企业壮大。既然现在没有人能炒我鱿鱼（爽朗地笑），我就不打算退休，我打算一直做下去。

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