把人力资源管理者的角色、任务和提高品牌战略联系起来，这将在很大程度上提高人力资源管理的价值和高度。

作者曾经读到过这样一篇文章，迈克·曼顿说他经常做同样一个梦。梦中他正气喘吁吁地跑着去参加比赛，因为他迟到了。但是场地的大门已经关上了，他在场地中心篱笆的地方发现一个洞，当他使劲去钻这个小洞时，他醒了，浑身是汗。像迈克·曼顿一样，其实人力资源管理总监最大的一个挑战就是试图打破篱笆进去比赛。我们都知道这样的篱笆是真实的，HRD们跃跃欲试，却不知道为什么而比赛。如果你知道的话，那就没有什么篱笆了。

HR的新赛场一一公司的商业品牌支持

我们知道，在很大程度上，大部分公司提供的都是没有什么区别的产品和服务。航空公司都用同样的飞机飞行，提供同样氖称穏金融服务商行都会向人们提供相似的投资建议和选择：零售店都提供同样的商品和货物。他们之所以这样，是因为他们以为大家没有什么特别的区别。但是，像迪斯尼公司、西南航空公司等，他们都已经将品牌作为自己商业战略中的一个核心成分，在许多方面，他们的品牌战略就是他们的商业战略和第二信用证。

品牌说起来很简单，但其实是对顾客的一种承诺，承诺使顾客得到一种具体的价值、质量和服务水平。品牌作为一种公司和它的顾客之间的契约，通常是通过大众传播媒体广告和客户进行沟通的。，

当一个品牌承诺被打破时，顾客就会离开而到其他的地方，一个经典的例子就是东方航空公司的事情。当时东方航空公司的管理者们通过高级客户服务部门宣传作出承诺：“每天都会飞。”但是他们却丢了乘客的行李、取消了航班，连提供的食品都难以下咽。结果，客户和航空公司的信任关系马上就土崩瓦解了一一乘客们联合抵制乘坐东方航空公司的航班，导致东方航空公司最终歇业，这个品牌不久就永远地消失了。

是什么事情做错了？东方航空公司的管理者就是错在没有将他们员工的行为和品牌承诺联系起来。他们没有理解这个品牌承诺是要靠人去传递信息的，而不是一架飞机或者是机器零件。

人力资源管理者在此就有机会通过这个篱笆。只要使员工每天在公司里的大大小小的行动都和这个品牌战略相符合，你就有机会被邀请至经理桌旁。

赛场攻略：经营公司的商业晶牌

首先，HR要象熟悉组织品牌战略和市场沟通，特别是广告那样地对待品牌。

第二，HR要使品牌战略成为人力资源战略的关键。第一步将品牌承诺变为“品牌行为”。一个著名的金融服务商提出了一项关于品牌战略的思想一一他们的金融代表是“可信赖的金融顾问”。

人力资源管理有助于确认表示承诺的具体行为。例如，人力资源管理者要求人们将客户引导离开各种对金融代表有利、但对客户不利的投资形式；要求当有必要时将客户转交给其他专家；或者要求经常提出有利和不利的投资选择；或者要求在推荐技资前确认客户的需要。

将品牌承诺操作化后，下一步就是确认用来加强和提高“品牌行为”的培训和发展项目、绩效管理体系和薪酬项目。这样做完后，人力资源管理者可以改变员工日常活动的思考和行为方式，这个包括公司里的每一个人，不仅仅是针对一线员工。一旦把向客户传递公司品牌承诺作为所有活动中的一个有组织化的原则时，一个“品牌文化”就创造出来了。西南航空公司的成功就是建立在这样的行动上。如果组织里的每个人在思考和行动时都想到“我是一个品牌”的时候，你就是已经在成功创造一个品牌文化了。

第三，HR要在实施品牌战略的同时？将人力资源管理品牌化。这是一件听上去不容易，做起来简单的事情。如今几乎所有的事务管理都被外包了，如果他们不满意，我们就另做选择。创立HR管理品牌最好的方式，就是模仿一个在品牌比赛中的选手那样建立信任、承诺，把所需要的行为操作化等等。

现在许多CEO都把品牌看作是一个战略资产，并且反复确认其是生命力。从某种意义上来说，首席执行官已经成为“品牌的管理者”，他们经常赋予品牌一种强烈的情感价值。比如耐克品牌的菲利普·耐特，迪斯尼品牌的迈克·爱森以及苹果品牌的斯蒂芬和惠普公司的卡利·菲奥里纳。

能理解品牌对首席执行官的商业和情感的价值，以及能将人力管理功能的角色和任务与品牌战略联系起来，将大大提高人力资源功能和价值。

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