在组织界，到处都听到人们在谈论企业文化--当然，出现这种现象也在情理之中。面对权力下放、消除层级、精简规模等一波波拆分组织（disintegration）的压力，文化已经成为凝聚企业的有效手段。但是，什么是文化呢？是否有一种文化适用于所有组织？如果答案是否定的，那么管理者怎样才能改变组织的文化？

　　针对上述三个问题，本文作者罗伯·戈夫、加雷思·琼斯首先对文化进行了定义。他们说，文化就是社群，是人与人相互建立关系的产物。而且，他们还认为，商业社群与非商业领域的社群--如家庭、学校、俱乐部等--并无二异，因此，我们可以借助150年来人类组织研究中所采用的社会学视角，来考察和分析商业社群。

　　从社会学来说，社群可以分为两种不同的人际关系：社交性和团结性。社交性衡量的是社群成员之间真诚友善的程度；而团结性衡量的则是社群追求共同目标的能力。

　　在商业社群中，高社交性会带来诸多好处。在这样的环境下工作令人愉悦，有助于激发士气和团队精神，对员工发挥创造力也大有好处。但是，高社交性也有弊端。由于员工之间崇尚友谊，对糟糕的工作表现可能就会听之任之。此外，人们往往会过于追求意见一致，通常不太会去反驳或批评彼此的意见。而且，高社交性的社群常常会发展出小团体和非正式的人际关系网，它们可能会绕开甚至破坏组织中的正当流程。

　　同样，团结性也可以让组织受益。团结性可以使人们更加专注于战略，对竞争威胁快速做出反应，并且不能容忍糟糕的绩效表现。团结性也会让人们在一定程度上不讲情面，对组织产生一种强烈的信任感。但是，团结性也有缺点。如果企业战略不正确，那么企业专注于战略就会非常危险。另外，在高团结性的组织中，只有当干一件事能给每个人带来确切好处时，才会出现合作。

　　以社交性和团结性作为两个维度绘制出一个矩阵图，你可以发现有四种类型的商业社群：网络型（高社交性，低团结性）、图利型（低社交性，高团结性）、散裂型（低社交性，低团结性）和共有型（高社交性，高团结性）。作者分别剖析了这四种文化的主要特征，并指出了在哪些商业环境下，各种文化能够发挥良好的作用。他们还分别以联合利华、 Mastiff服装公司、大学商学院，以及British-Borneo石油集团为例，具体分析了上述文化在组织中的表现。作者指出，这四种文化中没有哪一种是"最好的"。事实上，每一种文化都适用于不同的企业环境。换句话说，企业管理者无须倡导说，某种文化比另一种文化更好。相反，他们必须懂得如何评估自己的文化，以及这种文化是否适应竞争环境。然后，他们才可以开始考虑改变文化的具体方法。

　　作者认为，要提升组织的社交性，管理者可以采取以下举措：招募意气相投的人，以促进想法、兴趣和情感的交流分享；在公司内外组织一些非正式的活动，如聚会等，以增加员工之间的社会互动；减少员工之间的繁文缛节；减少层级差异；友善待人，并通过关心困境中的员工来树立为人亲善的榜样。而要培养组织的团结性，管理者则可以采取下列措施：借助简报、通讯、视频、备忘录或电子邮件，培养竞争意识；制造紧迫感；激发好胜心；鼓励员工致力于共同的企业目标。

　　对管理者来说，他们的工作就是处理好下面两者的矛盾关系：一方面，要建立一种能让组织取得成功的文化，另一方面，又要建立一种能让员工开心并允许他们真实表达个人价值观的文化。如果管理者能够明白文化的含义，以及文化变革的意义，企业文化就能缓解拆分组织的压力。

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