付新华 互力文化传媒(中国)有限公司CEO

编者按：在已然到来的信息时代，商业世界已经越来越难以容纳慢公司，“快速成长”成为各公司登上财经类杂志封面的重要理由。大胆假设，在未来的商业世界，公司可能将不再被区分为“成长阶段”和“成熟阶段”，唯一的区分标准是“是否处于快速成长中”——要么成长，要么被淘汰，或成为一家长久的无足轻重的小公司。

本期“北大圆桌”邀请的易车总裁李斌，从2003年开始带领着企业以年营收100%的速度增长。而2003年成立的互力传媒则在短短四年中，成长为国内最大的健康产业液晶电视联播网。在企业如何快速成长的问题上，李斌和互力传媒的创始人付新华有许多不谋而合的观点：首先是速度第一，快速判断并抓住市场机会，积极行动；其次要适当平衡，在速度第一的前提下，适度进行成本管理、制度化管理；第三，组织架构应当随需应变，灵活应对市场和业务的需要；第四，正视问题和错误，不断修正是成长的必由之路。

易车是汽车媒体集群，互力传媒则是分布于医院和药店的液晶电视联播网。进入之初，两者都发现了“蓝海”，也就是去做大一块蛋糕而不是从已有的蛋糕中争得一块，这也成为两家公司得以快速成长的重要因素。在跑马圈地的成长期，他们有着独特的组织架构、管理思路和人才观。而当所在领域逐渐成为竞争激烈的“红海”，企业的管理思路又会发生怎样的改变？伴随着“快公司”的成长和成熟，我们边走边看。

架构漂亮，不如实用

公司在成长过程中都有这样的问题：想当然，为了结构而结构，最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的,支撑不起来

主持人：易车作为一家快公司，它的组织架构是如何跟随企业成长的进行调整和变迁的？

李斌：我们是一个围绕汽车行业而成长的企业。在业务方面不断地进行着修正和商业模式的调整，在发展过程中逐步找到了清晰的商业模式。我们一开始定位为“汽车互联网公司”，也就是汽车网站，随着公司的发展，我们发现汽车网站的本质还是汽车媒体，而我们也有能力做更多事情，所以逐步朝着一家汽车专业媒体去构思公司战略。2005年起，我们陆续发布了优卡等几个汽车专业网站，2006年开始进行包括电视、电台、平面在内的跨媒体布局， 2007年我们加强了内部整合。业务上的定位调整了，组织架构业相应有不少变化。

从2004年底开始，我们着重做了区域市场的布局，开始着力做外地分公司和办事处的建设，有的地方我们可能会花一两年的时间去培养市场。2004年在各地设置商务代表，上海、广州是直接设置分公司，再往后，我们有意识地去尝试大区制，比如在西北建立大区制，有的地方我们会强化区域中心的概念，比如在华南建立了整个华南的区域中心。总体来讲，我们的方式比较灵活，没有那么多条条框框。

我认为，一个成长型公司最重要的是面对市场的反应速度，不能用特别僵化的管理模式去套，说我应该是什么样的组织架构——没有这个概念，怎么合适怎么来。在企业快速成长的过程中，有时候如果想当然地做一下所谓的“管理”，就会发现效率变得很低。

现在易车在全国范围大约有1000名员工，总的思路是鼓励员工独立负责的能力，总部的角色更多是支持者而不是管理者。总部的技术、编辑、销售、市场、产品部门，都是给区域提供更多的“弹药”。

主持人：互力传媒的商业模式是怎样演变的？在18个城市开拓业务，你们是如何建立区域市场组织结构的？

付新华：与易车不同的是，我们一开始的商业模式就很清晰，开始的时候应该有哪些部门，部门的侧重是什么，编制是什么，标准是什么，相对比较清晰。我们先做了北京和长沙两个城市，然后以一年十几个城市的速度扩张。我们将18个城市分为四大区，它们是一样的，只是一些大区中心成熟了，比如说华东比较成熟，那就实行大区管理。其他的地方大区还没有成熟，就直接向上汇报。因为我们不能硬性地为结构而结构，必须要对自己很诚实。

李斌：我完全同意付总的意见。我们在做组织结构的时候并不是先画一张漂亮的蓝图，恰恰相反，是先觉得应该怎么样做更合理更有效率，然后去做去尝试，最后那张蓝图才呈现出来。

主持人：就是说，组织架构的蓝图其实是像拼图一样拼出来的？

李斌：很多时候会是这样，当然大概的职能还是会划分得比较清楚。而且在逐步发展的过程中组织结构的职能会出现一些重叠，或者发现这样那样的问题。但对于成长中的公司来讲，这根本不是一个问题。从公司管理角度来看，要允许一些可控制的混乱，或者说内部的张力要允许存在。

主持人：李总谈到在公司快速发展的过程当中，有的时候会踩错半个市场节拍,或者会往回调整。能否具体举例来说明？

李斌：在2006年底做规划时，我们对新业务部门的期望高了一些，例如对二手车业务的要求更高了，我们在规划时，认为要往这些领域倾注很多资源，所以给新部门的编制、资源就提高了。但我们很快发现，新业务没有我们想象中那么快，所以马上就做出了调整。

主持人：但是架子已经搭了，人已经招来了，调整是否会比较麻烦？

李斌：调整的后遗症还是会有的。一开始我们设想的是矩阵式管理，每个区域，每个办事处都有三个业务线，对应总部的三个业务部门，同时总部有一个区域管理部门，做向下的行政、人事、财务管理。然而，这种矩阵式管理其实和我们的业务发展并不匹配。由于新业务的发展没有预计那么快，市场还没有真正起来，加多少人都没有用。于是我们收缩战线，收缩以后发现全国有一半的办事处，其实就只有“易车网”一条业务线。这个时候，本部有两个接口跟地方对接，事实上就完全没必要了，只需要易车网一个区域支持接口就可以的，没必要搞矩阵。这就像打仗，规划按照阵地战打，但是打的过程中发现仍然是在打游击战。那只能在实践过程中非常灵活地去判断。

成长型企业的组织架构，有两点很重要：一是要与时俱进，到一个阶段说一个阶段的话，做一个阶段的事。第二要尊重事实。

主持人：付总，你们也会有这样的经历吗？

付新华：也会有。比如我们曾经在找销售的时候，在所有的城市全线找销售人员。然后我们慢慢悟出来，没必要这样，有些地方不需要销售的职能，做好服务就可以了，这样减少了公司的管理成本，也减少了这个分公司的挫败感。区域中心做一个大区域的集中性管理就可以了，各地区和人员考核、质量控制、任务鉴定，对什么样的人什么样的地方采取什么要求，都要具体情况具体对待的，没有必要搞一刀切。

公司在成长过程中都有这样的问题：想当然，为了结构而结构，最后发现是管理过度了。搭一个漂亮、规范的组织结构没用的,支撑不起来啊。

速度第一，管理第二

管理其实是在成本、效率、风险、机遇之间的一种平衡。对于成长型企业来讲，机会和效率可能是更重要的

主持人：作为创业型企业，在颁布了一套管理制度之后，会不会经常发现，这种制度或方式并不适合实际所需？

付新华：肯定会的。我们都是比较新的公司，但成长速度又很快，机构比较多，人员也不少。因此，管理的时候肯定会有信息共享的问题，就会产生一个大后台。但这个后台到底有多大，在什么时候推出，对他的工作要求到什么程度，会不会成为业务的包袱，都是挺麻烦的事情。

举例来说。我们现在的媒体网络分散到全国20个城市，因此需要有一个信息终端，能够准确地看到我的资产分布在哪里，处于什么状态，编号是什么，怎么样买进的，为什么要报修，在它上面投放的内容是什么等问题，对这些问题的管理肯定都要有。但由于变化非常快，可能导致一堆人去完善这个系统，却没时间去开拓市场。所以这是一个矛盾。首先，我要把资源留在公司，其次，我要随时知道下面的各个兵处于什么状态，这需要设计一大套管理系统，这就是管理的成本。一遍又一遍的培训，对下面的人是一个很大的负担。因为他们习惯了很简单的表格，而如今他们每天要填很规范的报表。

这些都是我一直在思考的问题。但最终还是市场机会更重要，成功是第一位的。怎么样让成长中的公司为了下一步的发展树立起规范的框架和基础，同时又不损失速度，甚至时间的早晚，程度的多少，都是经常需要拿捏的问题。有些管理制度弄得太早就是纸上谈兵，理想化了。

李斌：我的理解是管理要有度。管理没有所谓的完美。更通俗地说，就是“到什么时候说什么话”，公司到了需要规范的时候，是不是用最少的成本来实现了规范。管理的成本是能算出账的。如果像付总那样，需要成天填表格，对于我来说可能就太罗嗦了。我们在北京有几百个汽车经销商客户，十几个销售人员，如果要求他们每天都必须到公司报到，然后再出去，你能算出他们会浪费多少时间，这种浪费对销售人员不合适，对公司也没意义，只是听起来管理规范了。再例如选办公楼的选址，也需要去切实地计算。如果换了一个地方，员工平均在路上多花20分钟，也是非常高的时间成本。

因此，我觉得管理是在成本、效率、风险、机遇之间的一种平衡。对于成长型企业来讲，机会和效率可能是更重要的，而成本和风险控制的重要性相对要弱一点。从公司的投资架构到人员使用，各方面都是如此。开玩笑地说，我们每天能看见公司浪费了20万，，但如果非要把这20万块钱省出来，可能就会损失更多的钱。只是当企业发展到一定阶段后，我们愿意支付一些成本去做这个事情，但这个过程是渐进的。要先打完仗再收拾战场，再做建制。就拿分众和聚众的例子来说，分众跑得快，所以就当了老大，后来把聚众收购了，因此速度是第一位。很多“细活”不做并不代表不想做，也并不代表今后也不做。

主持人：与成熟型的企业相比，快速成长中的企业管理存在哪些差别？原因何在呢？

付新华：成熟型的公司空间和增长性已经确定了，所以必须通过管理出效益，降低成本，通过控制成本去降低风险。开拓性的公司不是这样的，因为它把精力放在开拓上得到的永远比省下来的多。

李斌：有一天我们也会去抠管理细节，到那个时候应该是基本上到达一个成熟期了。这个账是可以算出来的：比如说销售收入能成长100%，同时成本增加了50%，那整个公司的利润还是在更快地增加，所以这个阶段速度是更重要的。当有一天如果你发现，销售收入只能成长20%，但管理费用等各方面的总费用增长超过25%时，肯定就要赶紧想办法提高收入，降低成本。这在每年做预算的时候是可以看出来的。我们每个季度甚至每个月都会比较，这个季度或这个月完成预算的情况如何。我们希望费用低于预算，收入高于预算。如果在实际的执行中收入高于预算，费用低于预算，那么我就认为公司的风险是可控制的。

我们也出现过新业务部门的收入和费用都低于预期的情况。这时就必须及时调整，在收入、费用上达到基本的平衡，费用控制在一个尽可能低的水平，这样不至于对公司有崩溃性的打击。从我们的角度来看，新的部门只要不拖累整个公司大的财务表现，不成为“癌症”就可以了。我们对新业务部门有一定的容忍度。

主持人：付总会经常看财务报表吗？是不是每年或每季都能达到目标，或者说差距不大？

付新华：是逐渐接近的过程，这和我的判断是一致的，我的判断也是越来越贴近市场的实际情况。很多时候判断是主观的，新东西是一拍脑门子想出来的。

李斌：我们2006年和2007年的财务指标都达到了预期，整个公司做预算的水平也正在变得越来越准确。

找人最难，管已不易

要管住自己不贸然发表意见，尤其是不要在你最擅长的领域发表太多意见，是很难的事情

主持人：对开拓阶段的公司来说，找到合适的人有多困难？

李斌：找人是最困难的事情。

付新华：难啊。一个是迅速找到合适的人很难，另一个是公司发展变化的速度非常快，很快就从这个阶段进入下一个阶段，所以出现了人才转型的问题。对我们来说，很大的一个难点就在于人才转型。新媒体第一步是跑马圈地，所以刚开始，一个敢打敢拼的人才可以用最快的速度把办事处建了起来，再以很快速度把医院药店搞定，拼出了一块田地，但这时我们需要他具备销售能力，而他不是销售人才。随着企业发展重心的不断变化，过去最主要的角色也许不再适应新的需要。当这样情况不是一两个人，也不是一两个城市，而是大面积出现时，公司就面临一个困惑。

李斌：我们也会遇到这样的问题，而情况恰恰是相反的。我们找的人一开始是销售导向，但随后会需要他具备市场策划的能力，有做本地资讯内容的能力。有的人能够随着公司一起成长，有的人却成长不起来。所以确实会有一些优秀的员工，或者说曾经优秀的员工被无奈地牺牲了。我们一般都会给他们几次机会，但如果依然无法与公司的发展保持步调一致，那也只能从大局出发，我们能做的就是尽可能给他补偿。

主持人：这样看，快速成长企业的员工压力要比一般企业更大，这对管理来说是一种挑战。在高压力下团结和凝聚队伍，最重要的是什么？

付新华：我觉得是公司的希望凝聚着他们，让他们充分认识到公司和行业的发展前景是最重要的。只有这样，大家才能统一目标和方向，更好地解决发展过程中的问题，例如高压力问题、需要经常有变化的问题，包括公司很多不完善、有矛盾的问题，心态问题等等。其他方面是一种配合。

主持人：你们都有了好几年的管理经验，对于管理的理解，自身的管理艺术，经历了怎样的变化过程？

李斌：我没有打过工，从毕业开始就创业。当时年纪很小，想问题很简单。最开始的想法是希望找到豪华团队，旗鼓相当、相互佩服，精神上相互支持。后来有一个阶段又认为，找人干活就行了。这两种观点实际上都不靠谱。对管理的理解，经历了一个从注重形式到注重事实，从看到表象到更看重原则，容忍不完美的过程，是一个在尊重现实基础上与时俱进的过程。现在哪怕是事业部的总经理向我汇报，我也是要求他用一张纸或一张表要把事情说清楚。

付新华：我如今最大的体会是从做事到管理资源的转变。我本身是专业能力很强的人，特别重视专业，很多事情都追求完美，老觉得别人不如自己做得好，特别着急。这样的话就很麻烦，很不利于团队的成长，因为你不能让团队有挫败感。他在专业上确实比不过老板，但这又没办法改变。你分身乏术，没有办法自己去干，而且团队也不会有积极性——他们会想：那就老板定吧！

李斌：前段时间我们有一个新版网站要发布，我就对我的同事说：别的我不管，但是我要参与一下产品。其实这是个错误的行为。我确实有非常多的想法，我的这些想法很多都是对的，因为我在汽车行业做了多年，相信自己有足够的判断力和敏感度。所以，当时我就跟他们讲我的想法，讲完以后我就开始安排事情该怎样做，进程如何。待我全安排完之后，大家都没意见。但后来我发现这事情基本上瘫痪了。因为他们原本有自己的想法，谁愿意做一个木头人呢？所以他们会从内心里挑战你的想法，而你又没有那么多时间去做解释和说服工作。因此一个月之后，我发现他们并没有按照我说的去干，他们还会找出一百个理由来解释。这是比较惨痛的教训，因此从管理的角度来讲，我要首先管住自己。

主持人：这种对于具体问题的参与和“深潜”还不同。因为你不可能有时间精力真正深入地“潜”下去，因为你没有时间和精力去跟进。

李斌：是的。刚才所说的“参与”是管理艺术问题。从CEO的角度来讲，要反省的是你是不是用了合适的人，是不是清晰地指定了业务模式、方向和战略，而不是关注事情的小的方面。

付新华：要管住自己不贸然发表意见，尤其是不要在你最擅长的领域发表太多意见，是很难的事情。因为你明明觉得他们做得不如你好，自己明明有更好的想法，这时你会很困惑为什么这么好的想法就不接受呢？但事实如此，只能因势利导。员工如果敬业，他也不是傻子，会在这中间找到教训，下次他会更接近你的想法。你只能这样逐步地让他接近，而不能强求在一个时间、一件事情上面做到某个程度。

李斌：所以作为CEO，你能做的是首先反思你的人用得对不对，团队有没有达到要求，是不是能迅速理解你的意图。第二是方向会不会有问题，第三是你给他们匹配的资源是不是足够。

主持人：很多人对快公司的感觉是“快公司无文化”。经常有人离开，刚建立的文化被稀释。更多的创业者为了凝聚骨干力量，把自己塑造成精神偶像。你们怎么看待快公司的企业文化？

李斌：对于我们这样的公司来讲，企业文化肯定与创始人的个性密切相关，这是无法回避的。创始人的行事风格会影响到别人，我觉得这不见得是坏事。作为公司的灵魂人物，他必须要有自我反省的能力。比如说他要知道自己的弱点和缺点，时刻去控制好弱点或者缺点，不让自己负面的东西占据主要位置。我有时候判断失误了，我会坦然承认，谁不犯错呢？在我们公司内部来讲，我希望它是一个比较“正”的公司。“正”是一个很泛泛的词，有很多含义，例如坦诚沟通。

付新华：我一直坚定地认为，创始人的境界会决定一个企业的境界。创始人的做法和追求不同，企业就会有不同的发展，不同的未来。公司文化实际上也与企业生命周期的阶段相关联。在开始阶段，创始人在企业中起非常大的作用，企业的理想基本上与创始人个人的理想相关联，价值观也相关联。当企业慢慢成熟的时候，创业者个人的色彩会慢慢减少，团队的影响会逐渐扩大，管理会逐渐机制化。但是创业者的有些特点，依然会继承下来。

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