一、“外包”的内涵
　　
　　“外包”（Outsourcing），英文一词的直译是“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现是十分必要的。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。我国的台湾宏基就是一典型的成功外包的案例。他们进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、外包装和监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售，从而提供给世界各地的消费者。这种模式推出后，库存时间从100天降到50天，资金周转率提高了一倍，新产品提前上市一个月，产品也更能迅速满足消费者个性的需求。
　　
　　“外包”这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在本世纪二十年代，美国福特公司就开始了产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产出具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到本世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产模式已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演进的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。
　　
　　1、市场的环境特点是企业实行“外包”的根本原因。目前市场竞争环境有两个显著的特点：①市场的变异性增强，买方市场上顾客购买欲望呈现个性化和多样化的特征。由于技术变革速度加快，产品生命周期缩短，新产品层出不穷，从而导致企业竞争加剧，市场竞争焦点由成本竞争转向产品性能、服务质量乃至新产品的开发速度的竞争。在这种急剧变化的市场环境中，创新成为企业保持竞争优势的永恒主题。以制药业为例，开发一种重要的药物，由于开发成本的上升，失败概率的增大，所有大制药公司所采取的一种对策是，与一些有前途的生物技术研发公司进行合作，甚至与竞争对手合作，即把研发这块业务部分外包给他人。采用此种战略，有望很快推出新产品。②竞争的地域逐渐由区域转向全球。在全球建立一种有效的市场，困难相当大，它不仅需要优质的产品、卓越的营销手段，还需要如何构建和控制业务以确保企业的全球利益的问题，这不是企业仅凭自己的力量就可以完成的。它要求企业采取某种管理模式能够整合分布在世界各地的资源，外包就是其中的一种模式，如上述的宏基公司就是采用这种模式取得了成功。
　　
　　2、信息技术的发展为“外包”提供了技术基础。信息技术的发展从根本上改变了企业管理模式，扩张了企业的界限。过去由于市场交换中的信息搜寻、协作分工而付出的成本比较高昂，所以企业必须把研究与开发、生产、销售等一系列活动集中在自己的内部进行。随着网络技术的兴起，管理信息系统的完善，集成制造技术的普及，电子商务的发展，使企业间跨越时空障碍的合作日益便利，大大降低了企业协作的交易费用，企业可以和其他的企业结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。以信息网络为依托，通过把企业的内部优势资源和外部优势资源进行迅速有效的整合，企业可以创造出更大的竞争优势。
　　
　　3、战略管理理论的发展为建立外包模式提供了指导思想。以资源为基础的理论是现代企业战略管理主导理论，该理论认为企业的竞争优势是由其能力所决定的。一家公司的能力的差别是特殊能力与一般能力的差别。特殊能力也叫核心竞争力。其最重要的特点是竞争对手无法仿制，或仿制起来难度很大。不可仿效这种特征的战略意义在于核心能力使企业处于竞争优势的地位。一个企业要想可持续的发展，必须发现并创造自己的核心能力。这种由核心能力所产生的竞争优势就是绝对优势。
　　
　　面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势。企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而采用外包模式，一方面企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优质和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势，另一方面外包企业可以突破企业内部资源约束，减少建设核心竞争力的时间成本。
　　
　　二、“外包”的特征
　　
　　外包作为一种企业实现变革的方式，具有以下特征：
　　
　　1、并行的作业分布模式。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变。企业的各项活动在空间上是分布的，但在时间上却可以并行。比如企业在研究和开发的同时，合作伙伴可能正积极地生产或营销该企业产品。这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先动优势。
　　
　　2、在组织结构上，实行“外包”的企业由于业务的精简而具有更大的应变性。对实行“外包”的企业来讲，由于大量的非特长的业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而变得更加精干，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构。这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
　　
　　3、以信息技术为依托实现与外部资源的整合。实行“外包”的企业以信息网络为依托，选用不同公司的资源，与这些具有不同优势的企业组成靠电子手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传递、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。如在企业协调方面，计算机支持和群体协同工作环境为“外包”企业提供全新的协调管理方式，它综合应用计算机和通信技术、分布式技术、人工接口技术、管理科学和社会科学等理论成果，提供系统服务、基本协同服务和任务协同服务三种基本的协调功能。在企业决策方面，实行“外包”的企业采用基于并行工程环境的群体决策模式，包括充分利用INTERNET信息服务和CLIENT／SEVER模式、利用IN-TRANET建立企业决策支持系统以及利用多智能决策模式等。
　　
　　4、外包可以专注于核心竞争力的发展。外包目的在于巩固和扩张自己的核心竞争力，以建立自己的优势。外包明显区别于兼并，后者聚焦于市场的外部扩张行动，如通过兼并企业扩展市场规模，而“外包”有时甚至是规模减缩的过程。这种内部化过程不需要对核心竞争力要素的长期积累，直接把原有的资源应用于巩固、发展核心竞争力上，从而迅速地建立核心竞争优势，可以说外包是建立竞争力的最有效的途径。
　　
　　三、我国企业实施“外包”的对策
　　
　　1、构建全新的经营理念。企业的经营理念要与当今开放、协调发展的潮流相适应。这要求主包企业的领导层要有战略眼光、追求变革的决心和相互信任的胸怀，主要包括：（1）树立顾客是经营中心的观念，主动分析市场需求，从用户立场出发，整合多个伙伴企业的资源，为用户提供最理想的解决方案，满足客户个性化、多样化的需要。（2）树立“双赢”的企业合作观念，克服传统的“肥水不流外人田”的传统竞争观念，建立务实的合作观念，和合作伙伴共同营造一种坦诚合作的“虚拟文化”，以求共同发展。（3）树立“快速反应”竞争理念。现代急剧变化的环境对企业运行的速度提出了更高的要求。现代企业成功的关键因素在于能否建立良好的需求信息网络和合作伙伴关系网以及高度柔性的生产机制，以迅速响应市场需求的变化。
　　
　　2、重组企业流程。“外包”需要对企业流程进行重组，确定哪些业务由自己完成，哪些由承包企业完成，要处理好内部流程和外部流程的有效结合问题，要把主包企业的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。重组时，还要充分利用知识经济条件下的信息工具、信息网络、及时了解用户需求，方便快捷地进行企业间的动态合作。
　　
　　3、培育、提高和保持企业的核心能力。对实行外包的企业来讲，不仅做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要还要做到如何巩固和提升自己的核心能力。企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么实施外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会。发展核心竞争力应考虑两个方面问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。
　　
　　4、实行跨文化管理。外包涉及不同企业，甚至不同国家的企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突，在实施跨文化管理时应强调以下几个方面：（1）强调形成目标一致的团队文化。这种文化是利用并行工程技术系统地考虑局部利益与整体利益的关系，并在实施过程中通过随时的协调、沟通，达到局部利益与整体利益的一致。（2）建立信任关系。即通过充分的沟通与相互理解，消除习惯性防卫的行为，建立诚实互信的关系，加强各方的合作与协调。（3）促进信息化和知识化。信息化是指企业通过信息网络了解合作伙伴和其他企业的要求，提高分包的效率。知识化是指通过双向式学习获得知识交流。知识化可以消除因知识层次相差太大产生的交流障碍，也便于在各自的领域中发挥知识结构优势，进行创造性活动。
　　
　　由于条块分割、信息基础设施落后、信用差等原因，实施外包管理模式在我国较为困难，但它为我国企业管理的变革提供了重要的思路，特别是解除企业生产柔性差、市场需求反应迟钝、贪大求全的弊病有重要参考意义。另外，外包并无固定模式，其经营艺术有赖不断的尝试与探索。但至少有一种理念是不变的，那就是合理配置有限的资源，运用最强的优势最大限度地提高企业的竞争力。

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