无论是上海的旗舰店还是五星电器的高端卖场，对于百思买而言，都是它在中国商业模式的试验田。面对本土对手的集体围剿，百思买的破茧而出，仍需时间考验

2006年12月28日，北美第一大家电零售商百思买位于内地的首家门店在上海开业。橙色的主色调，宽敞的过道，弧形的柜台，无论是卖场的环境还是产品的摆放，处处显露出其与国美、苏宁等本土零售商的不同风格。

　　三天之后，五星电器照葫芦画瓢般在南京推出了首家定位于高端市场的电器专卖店。这个已经被百思买并购半年多的本土家电零售商，正在一丝不苟的完成着来自新东家的规定动作。

　　这只是个开始。今后面对百思买的，是本土对手的集体围剿。百思买的破茧而出，仍需时间考验。

　　试水双品牌

　　从进入中国到开设首家门店，百思买足足用了三年的时间。早在2003年，百思买就在上海设立了办事处。向中国的家电厂商采购商品，成为办事处当时的主要任务。

　　从采购入手，百思买进一步了解本土供应商。到2005年，百思买在中国的采购量占其全球采购的72％，海信、海尔、长虹、厦华等都是它的重要供货商。

　　其实，中国家电行业每年5000亿元年销售额，才是吸引百思买下定决心进入中国的最重要原因。从2005年开始，百思买开始在中国寻找门店资源，并欲出手位于北京马甸的原宜家卖场，但不料中途被黄光裕旗下的鹏润电器截杀。

　　山重水复之后，百思买在2006年5月，以1.8亿美元的代价控股五星电器。按照双方的协定，五星的品牌将保留。这也坚定了百思买走双品牌道路的决心。

　　五星电器内部人士吐露：所谓双品牌，就是在五星的大本营江浙地带，仍然以“五星”品牌为主，伺机扩张；而在国内一线城市，要以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。

　　挑战潜规则

　　在上海店开业的当天，那些本土的供货商们，也隐身在人群中。百思买的销售人员，全部是清一色的百思买员工，并没有厂家派出的促销员。那些习惯了派出促销员在一线促销的家电供应商们，对于百思买的模式显然并不太放心。

　　但让国美、苏宁和众多供应商关注的，还是百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。

　　所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张，争抢门店资源。

　　在家电连锁专家罗清启看来，百思买先付款后拿货，是把经营风险放在自己身上，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢。而国内家电连锁销售企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，大大抑制了制造企业的资金周转。

　　价格争论

　　根据上述原则，供应商的产品进入百思买后，就完全由百思买来摆放，销售。这一策略的实施，决定了它必须给予供应商更多的利润，否则就不能吸引更多的供应商。

　　这也就不难解释，在百思买店内的商品设置坚持锁定高消费人群，那些低毛利的家电产品在店内基本难觅踪影。换句话说，百思买和国美、苏宁的竞争将不是价格战的竞争。

　　和君创业总裁李肃告诉《财经时报》：中国家电市场仍处于低端竞争的局面，随着国美、苏宁等全国布局的基本完成，家电连锁必将走向品牌化和差异化竞争的模式。而百思买的进入也将推动这一进程。

　　实际上，即使是饱受国美、苏宁欺压的供应商们，对百思买的模式也没有更多的信心。有消息称，正是因为部分供应商不能接受百思买的运营模式，间接导致原本上半年首店的开业延期至今。

　　百思买似乎还在寻找自己的中国模式，正如其中国区总裁吕维民所言，我们正在了解这个市场，一旦我们找到好的模式，我们将迅速复制。这或许也正是本土家电零售商所害怕的。

扩展阅读

版权声明：