研究并购的专家都知道，并购交易有一个不光彩的秘密：大部分交易都会削减股东价值。这是为什么？据大卫·哈丁（David Harding）说，答案与被收购公司高级人才的流失有很大关系。

正因为如此，当如今收购方越来越关注哈丁所谓的“人力资源尽职调查”时，在管理顾问公司贝恩（Bain & Co.）负责并购事务的他备受鼓舞。对哈丁而言，这意味创业者的公司虽然即将被吞并，但创业者可以被视为潜在资产，而不是必须割除的肿瘤。

该程序的第一步是及早确定重要员工─最好是在交易宣布后的头 30 天内─然后，迅速采取行动挽留他们，并且找到让他们保持斗志的岗位。听上去这是显而易见的做法，但贝恩公司对近期的 40 项并购交易的调查结果显示，仅有半数收购方操心过这方面的事情。

2000 年通用食品公司（General Mills）收购华盛顿州的有机食品公司 Small Planet Foods 的案例，就是成功实施该措施的一个例子。交易结束后，通用食品公司允许 Small Planet 的创始人吉恩．卡恩（Gene Kahn）像公司独立时那样继续经营管理公司。“他们给我充分的空间，自行摸索协同增效作用，而不是仓促行动。”卡恩说。他如今已是通用食品的绿色权威（正式头衔是可持续发展业务副总裁）。

卡恩说，鉴于有机食品运动团体内部对主流食品行业心存反感，因此这种谨慎周到的做法就格外关键。“他们知道采取尊重对方、给予自主权的办法是明智的。”卡恩说。

这一战略奏效了。拥有 Cascadian Farms 和 Muir Glenn 等有机食品品牌的 Small Planet 从那以后成为通用食品增长最快的部门，在截至今年 2 月的财季，销售额增长了 15%。

收购方也越来越关心如何让创业者发挥作用。例如，他们已经意识到，把公司创始人安置在某个中层管理职位只是权宜之计，而且注定要失败，但给他们一个部门去经营的做法却往往能奏效。

例如，维亚康母（Viacom）去年以 2 亿美元收购网游及电影短片公司 Atom 娱乐（Atom Entertainment）后不久，便任命 Atom 公司创始人米卡·萨米（Mika Salmi）担任 MTV、Nickelodeon 和 Comedy Central Networks 的数字媒体负责人。

类似的情况还有，雅虎（Yahoo）在 2005 年以 3,000 万美元的公开价格收购了在线照片共享网站 Flickr 之后，请 Flickr 的创始人凯特林娜·费克（Caterina Fake）创建了 Brickhouse。这是一个内部孵化器，任务是打造下一个 Flickr。

“这对我来说太完美了。”费克说。“创业者都有一股干劲和热情需要释放。安逸的工作并非他们所求。他们要的是挑战。”

可能有越来越多的公司开始热心于他们的交易。哈丁的研究发现，并购交易的成绩记录近来的确有所改善——近年来，未能提升股东价值的交易的比例已经从 65% 降到了 50%。“公司正在从失误中总结经验。”他说。

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