自HAMEL(1981)首次提出企业再造后，关于企业再造或者说企业变革的原理、过程的研究迅速在学术界、实业界和舆论界成为热点。业务流程再造(BRP)、供应链管理(SCM)、以及公共关系管理(ERP)、客户关系管理(CRM)都属于这个范畴。但是，无论哪一种思路在实施过程中都遇到了许多问题，甚至有一些报道称，十之八九都没有达到预期效果，甚至在投入大量人力物力之后宣布放弃。
　　
变革是个"转"的过程，就像中国经济转轨一样，会遇到许多问题，最关键的是员工对变革的抵制。员工之所以抵制，最直接的原因在于人的惰性，对于任何变革有一种天然的防御心理。但是并非所有的抵制都一样，有的人能够以远期利益克服短期的心理抵制，积极的看待变革；还有的人认为变革会带来坏处，所以比较消极，抵制也比较强烈和持久。识别出这两类持不同态度的员工，设法转化员工抵制，增强变革的支持力量，这是成功的变革必然经历的。

一、持积极态度的员工
　　
对变革持积极态度的员工随变革进程的情感变化，是一个从比较平稳到激烈反应最后再度平稳下来的过程。首先是员工的"盲目乐观"，认为变革会带来莫大好处，相当于婚姻的密月期，它是建立在以不充分信息为基础的天真热情之上的。接着员工们就会进入"知性悲观"，也就是对指导变革的组织能力、做事方式、阶段成果，更重要的是没有给自己带来预期的好处而感到失望。如同结婚后过了一段时间发现了对方许多缺点，似乎无法忍受，这在一开始并没有、也不可能发现。此时，就有付出代价后"离开"的危险，公开的形式是辞职，还有不明显的抵制如不合作、士气很低，此时是变革最危险最困难的时期。如果能够通过这个阶段，就进入了充满希望的现实主义阶段。此时员工真正了解了变革的代价和收益，并看到了隧道那端的光明，然后员工就达到了"知性乐观"的情感境界，认为变革取得了很大进步，对组织、对个人都是如此。如果这种势头能够有效维持下去，就能够到达终点--"变革完成"。

二、持消极态度的员工 　
　　
　持消极态度的员工对变革的态度曲线，从变化的曲线来看，波折显然比曲线要多，并且变化更剧烈。首先是"稳定阶段"，这个阶段位于变革以前，代表了一种平静如往的状态。然后是"无意识阶段"，员工门在首次听到变革时最初反应是震惊，变革是如此的不真实，人们根本就没有关心它。接着人们会进入"否定阶段"，人们的心态是"如果我不管它，他就会离开"，人们希望变革不是真的。随后是"生气"，在这个阶段，充满了挫折感，因为变革本身就是对过去的否定。在"讨价还价"阶段，人们希望最大程度地减少变革程度和可能的影响，包括要求延长最后期限，修改变革活动甚至辞职。一旦讨价还未能如愿，人们就会感到很"沮丧"，终于认识到变革是真的而且是永久性的。从另一面来说，他意味着接受的开始。虽然"接受变革"并不意味着变革已经完成，但是经过在这之前的心理反复活动之后，已经为变革的顺利实施打下了良好的心理和观念基础。

三、员工抵制的转化
　　
即然抵制是必然的，即使持积极态度的员工也是在一定阶段如此，那么就面临着如何转化的问题，也就是如何消除抵制，或者说如何不断的将积极因素汇入变革，使变革的支持力量与反对力量朝着有利的方向转化。如下几个相继的做法是非常有效的，这也是很多成功变革总结出来的经验。
　　
（一）动之以情，危机与美好远景共存
　　
在初始阶段，危机变革的最大敌人是企业内的自满情绪，既然"我们现在都好"，那么就无需变革。但这种自满在很多情况下是虚幻的，是对负面效应的估计、过去的经验、不充分的信息、与客户疏离等因素的结果。因此，企业领导人首要的工作就是营造危机感，有时候甚至需要夸大危机态势。在国外，经常借助"死亡幽谷"（一种训练会、研讨会）来提高高级管理人员的危机感。在营造了足够的危机感之后，必须同时提出一个美好的前景从而为变革指出大的方向。这个美好前景应该具有如下特点：(1)可想象的；(2)具有吸引力的；(3)可行的；(4)有重点的；(5)灵活的；(6)可传播的。
　　
（二）喻之以理，传播设想并制定细化缜密的计划
　　
最开始只有最高层的管理人员被鼓动起来支持变革，但是还必须发动所有的员工，给他们讲清"变革"的道理，只有将尽可能多的员工吸引进支持者的行列，并强化其支持变革的积极态度，变革成功才有希望。传播设想的途径很多：会议、公告栏、组织内部媒体等，但最关键的两个途径是：领导身体力行和能够迅速调整企业现有运作与变革方向不一致的地方。
　　
最高领导应该迅速组建正式的组织或专门的部门负责推进变革，其成员应该从在企业内的地位、专业能力、信誉等几个方面慎重考虑，保证其权威性和调动资源的能力。还有一个重要前提就是真心地支持变革，否则就如“后院着火”那样，后果不堪设想。在该部门的领导下，确定关键项目，制定更加详细的计划并指派或组织专门项目小组负责。
　　
（三）授之以权，充分发挥员工的主动性和积极性，并提供必要的资源支持
　　
将部分决策权和行动的权利赋予变革项目小组，尤其是积极分子，一方面将员工和变革紧密的联系起来，另一方面也是一种隐性的激励机制，将隐藏在员工身上的主动性和积极性激发出来。现在强调以人为本的管理，核心原则就是授权，同时这也是组织变革的一个方向，其过程本身就是变革的一部分。
　　
（四）报之以利，迅速创造短期绩效，及时回报员工
　　
员工之所以抵制变革是因为"转换成本"，包括实际的和心理的成本，只不过积极的人看到的是变革带来的潜在好处会超过由此付出的转换成本。但人的热情会随时间而衰减，如果经过艰苦努力付出很多之后却并没有比原来更好甚至更差，这无疑会打击员工对变革的积极态度，很多变革失败的原因就在于此。不要将责任推到员工"短视"上，这是人的本性，关键是通过良好项目安排迅速创造出使员工获利的短期效益，这对于将消极的员工转变为积极的员工更具有实际意义。

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