系列专题：《挑战者的成功之道：不对称创新》

　　这样的案例还有很多，如本田的第一辆轻型摩托车被美国同行视为"玩具"，索尼的第一台小型电视被美国厂商们鄙夷地当作"玩物"，而贝尔发明的电话则被当时美国电信行业的霸主西部联合电报公司的老板不屑地称为"电动玩具"。

　　互联网浏览器之父马克·安德森曾经说过："如果你的目标是创造新的、伟大的事物，就必须要做别人所嘲笑的事情。这是一个考验：如果没有遭到别人的嘲笑，它就可能不是一个伟大的创意。如果每个人都点头说‘对，有道理‘，那么这件事情十有八九已经有人在做了。"

　　沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿，在20世纪50年代一直是本·富兰克林零售连锁店的特许经营加盟商。60年代早期，萨姆·沃尔顿根据自己在美国南方地区的多年零售经验和对零售业的研究，认为在美国南方小的农村城镇地区（5 000～25 000人）开设大型折扣零售店有利可图。他首先把这个主意告诉了本·富兰克林零售连锁店的所有人，打算共谋大计，却遭到拒绝。于是萨姆·沃尔顿决定自己单干。1962年，他在美国阿肯色州罗杰斯镇开设了第一家沃尔玛商店。在当时，美国几大零售商凯马特、西尔斯和塔吉特都认为，在美国南方的这类小城镇，运营折扣零售店是不可能盈利的，因为这有违折扣零售行业的"常识"。沃尔玛就是在这样无人竞争的市场快速发展起来的。

　　创造认知不对称局势的战略杠杆主要包括对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称（详见第二章）。

　　连载10：第一章 挑战者的成功之道（七）

　　优先级不对称局势

　　优先级不对称局势，是指挑战者企业和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给予了不同的优先顺序，从而形成了不对称局势。它是利用强大对手"趋利"的理性动机弱点，选择对手看不上眼、优先级别低的领域，让对手不重视，以避免过早地发生正面冲突。同时，挑战者可以借此找到自己生存发展的空间，创造有利于生存发展的环境，积累实力、培养能力。

　　强大对手"趋利"的理性动机也是其优势中所固有的弱点。正是因为挑战者和领先者在企业规模上的差别，才导致他们对同一市场机会给予不同的优先级排序。领先者眼中的"食之无味的鸡肋"，恰恰可能是挑战者梦寐以求的"丰盛大餐"。

　　UT斯达康在小灵通市场上的成功关键之一，正是其在早期抓住了强大对手所没有看上眼的"鸡肋"--无线固话业务。诺基亚之所以能够成功进入移动通讯行业，正是其在20世纪80年代抓住了北欧国家推行NMT450移动通讯标准所创造的一个地区性市场：这个北欧国家的地区性移动通讯市场的规模，大到足以能吸引像诺基亚、爱立信这样的北欧本土公司对该NMT进行积极的投资，小到让其他跨国巨头认为这个市场没有什么吸引力。NMT移动通讯标准的成功，为后来GSM数字通讯技术的诞生奠定了坚实的基础。正是在这样一个没有巨头参与的地区性市场中，诺基亚才成功地完成了由一个传统的企业向专业化的通讯企业的转型，并同时实现GSM数字通讯技术能力的积累。也正是凭借这种积累和GSM在全球市场的普及，诺基亚才有机会战胜当时模拟移动通讯市场的领先者摩托罗拉。

　　挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、对其缺乏吸引力的细分市场，所以竞争对手不会投入过多的资源。因此，挑战者就可能形成局部的资源优势，从而提高获胜的可能。另一方面，由于挑战者选择的是市场领导者的低优先级细分市场或业务，因此其存在不会对强势企业的市场领导地位构成威胁，这样就能与对方 "和平共处"。通过创造优先级不对称局势，挑战者就能在早期的发展阶段，主动规避激烈的竞争，从而赢得宝贵的生存和发展空间。

吴振海

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