战略从未像今天这么重要过，企业必须清晰地定义其商业战略才能实现长期成功。但在这个竞争时代，光有愿景和战略是不够的。《财富》杂志的封面故事谈到CEO们为什么会成功或失败时写道：“人们通常错误地认为，只要制定正确的战略就可以超越竞争对手。实际上，在竞争中战略的作用还不到一半。在大多数情况下，真正的问题不是战略不好，而是执行不力。”一项研究报告指出，超过72%的CEO认为成功执行商业战略远比制定战略要难得多。

　　目前越来越多的中国企业开始成立战略部门，比如说战略规划部、经营计划部，致力于战略制定。但是到目前为止，可以说这些部门还并不具有战略执行跟战略评估的能力。事实上，战略管理包括三大块，战略的制定，战略的执行以及评估。国内一家世界500强的通讯服务商，很早以前就成立了战略规划部，跟麦肯锡合作战略规划，战略部部长讲起战略头头是道，但当我问到“战略执行是谁负责的？”没想到这么简单一句话就把他们给问住了，他们你看看我，我看看你，然后一会说是全体员工负责的，一会又说由公司老总负责，而且具体落实到执行层面，仍然按照年底评估的方式。我们的对话说明了两个问题：第一，他们没有一个清晰的战略管理流程，只有战略的制定，没有战略的执行跟评估。第二，没有一个具体的组织来管理战略的执行。

　　这个例子反映了目前很多中国企业的现状。我们曾做过调查，发出去4000多份调查问卷，最终反馈的一共有100多家，这100多家企业本身在国内的企业管理方面就已算是“百里挑一了”，只有企业已经对战略很关注了，才会给调查反馈。但即使如此，谈到战略管理流程，也只有17%的企业表示他们有一个清晰的规划和管理流程，55%的认为自己有战略制定，但是没有战略执行与战略评估。

　　调查的结果说明，在中国，几乎是没有人负责战略管理的。有些企业只是偶尔提一下战略执行与管理的重要性，而并没有起到成立一个专门的部门或团队来协调——将战略转化为具体行动，传达到各个层级，并得到共识，进行跟踪、导向、把关，结合必要的人力资源和必要的财务安排，从而很好地衔接起来。

　　战略本身只是一个方向，要得到切实的实施，还需要通过一套体系得到执行，企业战略必须和企业的运营紧密结合才能够确保得到真正的落实和执行。这套执行体系必须将企业的近期和远期目标层层落实到企业的业务单位和职能部门，使得各个单位在执行本单位的战略的同时能够形成对企业战略的强有力的支撑。在企业层面的战略向下分解落实的过程中，还需要注意各个业务单位之间、业务单位和职能部门之间以及职能部门之间的横向协同关系，使得企业所有业务单元和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑，发挥企业资源的最大效益，促进企业战略目标的实现。

　　如何提高企业战略管理能力？ 最近一份管理实践调查发现，被调查的60%的美国公司和50%的欧洲公司称他们都正在使用平衡计分卡，建立战略中心型组织，或者战略管理办公室（OSM）来执行其商业战略。OSM是卡普兰和诺顿教授分析了之所以有的企业战略成功而有些企业不成功后，进行针对性研究所得到的一个成果。

　　在我们的客户里，一般我们都会有意识地建议对方成立OSM，比如说宝钢、华润、银联、苏泊尔，先后都实施了OSM.此外，诸如中国石化等一些大企业，目前也有一些自发性的战略执行方面的尝试。但是国内企业中，这种想法能有针对性地坚持下去的确实是不多。

　　OSM的工作量很大，需要维护平衡计分卡各个层级的数据更新，要跟所有数据相关的部门协调工作，解决问题。一个企业的战略是否落地，很多就要靠这个部门来跟踪。

　　在中国，OSM在企业的组织设立一般有两种情况。第一种是集中设立，经常由引进平衡计分卡项目的推进部门来负责。但是不同的企业推进部门也不尽相同。比如宝钢是由系统创新部推进，系统创新部既做管理又做创新。OSM就设在系统创新部下面，虽然如此，但它的OSM可以直接报告给总裁，与此同时，也跟系统创新部里面的部长有一定的汇报工作关系。另外，系统创新部上面还有一个战略规划部，所以OSM的职能是有所区分的：战略规划部负责战略规划，系统创新部的OSM负责管理战略的执行，即平衡计分卡的实施和评估。而像新奥集团这类民营企业，组织架构比较灵活，就在CEO的下面直接设立OSM，用这个部门把战略部、规划部包括进来，工作包括战略制定和战略执行。此外还有一种模式，即像华润微电子这类企业，把OSM设在财务部下面，负责执行跟评估，但规划还是放在战略部，是分开来的。

　　每个组织所建立的领导执行团队、指导战略执行的流程，往往要求营销、人力资源和IT的经理们的角色在不断提升。最重要的是，“团队责任”的理念在组织内部扎下了根。执行战略是整合的、跨职能的行为，正与传统组织的部门或职能壁垒架构相反。整体战略观的建立，以及高管层的支持是一个变革流程的重要起点，并需在之前的几个月甚至几年里不断地审查。

　　一般来说，OSM有九大功能：战略制定、平衡计分卡设计、组织联盟、将计划与预算相联系、人力资源协调、战略执行观念的普及、周期性的战略评估会议、战略进度管理以及最佳经验分享。这个部门可以直接向CEO报告，这就决定了它在协调战略执行时权力是很大的。而且对CEO来说，需要有一个对战略执行情况相当清楚的人随时能分析最新的执行动态，并能一针见血地说出执行不力的原因。所以说本身可能只是一个部门，但是有高层的支持，工作就容易得到协调。

　　OSM也好，战略执行委员会也好，它们很重要的一个功能就是，衡量组织单位的绩效（个人的绩效由人力资源部来考评）。战略执行部门的两种功能一个是保证战略的执行，另一个就是评估各单位、各部门的绩效完成状况。到了预算层面，则由财务部来负责。执行部门负责协调，因为最终的财务指标一定是需要跟平衡计分卡挂钩起来的。

　　战略执行是一个持续的过程，需要让每个企业重视的不是评估做得好不好，而是要弄清楚哪个地方做得不够，如何来改进，这个是最重要的。

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