连续49年，不管全球经济正当繁荣还是萧条境况，这家公司都能在全球市场上保持每股红利增长的记录，直至今日。自1978年进入中国市场，迄今已在华设立29个工厂，雇用员工3万人。这就是Emerson（艾默生），《财富》五百强企业中的常青树。

了解Emerson的人都知道，这里的员工都很有计划性，他们于每年的上半年，就开始制订第二年的工作目标与详细计划，如公司业绩增长速度至少保持在全国GDP平均值的两倍以上等。接下来的每个月、每个季度，各部门都要自我总结，调整业绩目标与工作方法。

如Emerson旗下的费希尔调压器（上海）有限公司，每年都要为下一年度招聘、培训、沟通等制订详细计划与执行步骤；每季度都会召开一次全体员工大会，总经理亲自发言，通报公司最近进展，以及分公司、全球总公司的发展状况，让员工有更广阔的视野。管理层每两个月都要越级与经理级以下的员工———包括普通工人———直接沟通，了解他们的真实想法。

这种系统性在突发事件来临时往往能派上大用场。费希尔调压器（上海）有限公司曾经有位普通员工不幸患上不治之症后病故，家里一下子失去了经济支柱，但他的家人意外发现，公司曾为他买过保险，因此获得了不少赔偿。这件事也传达了这样一个信号，即公司奉行的是规范化管理。有计划性的人力资源管理可以防患于未然，员工可以放心地工作，全无后顾之忧。

那么，采取系统性、流程化人力资源管理的企业并非Emerson一家，但为何只有Emerson能够说到做到，并且收效甚丰呢？Emerson亚太区人力资源副总裁ColleenLaw女士一语道出了谜底：“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。”

在Emerson，人力资源部门的一个重要职责就是营造开放的沟通氛围，公司希望员工与员工之间、员工与管理者之间能够开诚布公地沟通。因此，Emerson美国总部很早就开始做系统化的员工满意度调查，亚太区人力资源部也为此专门制定了一个本土化的流程，并在中国全面推广。

“满意度调查表”在很多公司都有，看起来像是一件平常而简单的事情，但Emerson公司会把它做得非常仔细。而且表格的完成也并非意味着工作的完成，接下来的工作更为重要：人力资源部门要通过小组访谈，了解员工打分和提意见的原因；然后分析、制订整改方案；最后通过责任分配，跟踪并定时向员工反馈进度，接受员工的监督。用Colleen的话来说，就是“人力资源工作永远是个动态的过程。”

荷兰CRF首席代表蔡蓉：提起500强企业，人们的着眼点往往是“大”而非“强”。殊不知，“强”才是好的企业在人才市场上占尽优势的立足点。Emerson的“强”不仅体现在具有享誉世界的系统化、流程化生产管理制度，以一流的业绩吸引一流的人才，而且善于将这种特色融会贯通于人力资源管理的细节，为员工提供了高效、舒适、安全的工作环境。

Hay（合益）集团华东区总经理邵义：站得高，才能看得远。用规划来引领全局的工作，包括人力资源的工作，是取得长期成功的有效方法。当然，还必须具备一个条件，就是像Emerson这样坚持不懈，无微不至。

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