厂商之间第二种关系是管理对接，即厂商之间不光是产品之间的简单交易，厂家在管理上，给予市场相应的支持，比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。把这种对接发挥到极致的便是行业的某些一线品牌。第一种关系不可取，第二种关系是目前照明行业品牌企业正在做的。但是，这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂，要么厂大欺店。二者并不象想象中如胶似漆的“鱼水关系”（某厂家老板经常挂在嘴边的口头语），因为，任何一方做大，必然另一方的利润空间与生存空间受的压制。

　　厂商之间的第三种关系，也是更高层次的关系。即厂商一体化，他的核心关键字是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”，在具体的表现形式中，股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式在家电行业的最佳代表是格力公司，目前发扬光大的是美的空调事业部。在这种模式中，比较好的解决了厂商之间潜在矛盾的问题，双方之间完全是利益共同体。使市场中各种竞争要素实现了最佳的组合与发挥了最佳的战斗力。我想，作为中国特色的原创渠道模式，不管在法理上是否有不完善或为人诟病的地方，他都是本土营销的典范。

　　因此，市场转型期，学学家电行业，学样雷士，改变自己原有的渠道模式，吸引经销商持股，作厂商一体化尝试，未尝不是一条出路。

　　4、让经销商分股

　　传统建材行业的经销商，通过努力与运气逐渐做大做强。很多都实现了公司化的运营，但是市场转型期，很多经销商都遇到了增长的瓶颈，最明显的特点是企业的核心骨干暨高层经理人缺乏归属感与持之以恒的增长动力。为别人打工、做别人的事业是这类人的普遍心态。因此，通过分股的方式，或者投资新的店面或让经理人持股，从而释放经理人的潜能，未尝不是一条出路。

　　5、三种不同的定位的品牌如何说服经销商经营

　　企业的品牌定位，在行业所处的位置有高中低三个层次，以陶瓷品类为例：

　　从上表可以看出，无论是高端品牌还是低端的品牌，在中国目前的市场转型期，都有比较明显的利益诉求。而中档品牌的可以说是在夹缝中求生存，处境最为艰难。当然这里的高、中、低档品牌的细分，主观上是由企业的品牌战略决定，而本质上，却是企业的品牌在消费者者心智中的真实反应。一些陶瓷品牌理论上是高端产品，在市场中，除了价格高之外，给人的印象更象“中档产品”，这种类型的企业在建材行业数不胜数。

　　那么，实际的中档品牌如何走出自己的差异化呢？

　　中档品牌出路只有两条，一条是往上走，走品类或者市场定位差异化的道路。常用的解决办法是，品牌诉求往高端延伸，提高产品的本身的竞争力与差异化，定价策略则与高档品牌略低。但是企业的平台与品牌推广则完全采用高端品牌的做法。往下走，则是纯粹走产品性价比的策略，这个时候，产品的质量价格优势是排在第一位的，渠道结构上采取密集性分销的出路为宜。

　　即使是行业高端品牌，也并不意味着产品定价全是行业最高的，高端品牌并不意味着自己是大众品牌，高端品牌必须有自己的核心产品，也必须有自己的流量型产品，否则单一的产品线只会减少企业的核心竞争能力。

　　6、如何让经销商放弃多元化（专一经营）

　　企业的代理商多元化，首先是对厂家不利（至少不是正面促进的作用），其弊端是显而易见的，比如，分散了代理商的注意力，分散了代理商的资金流，如果是不同的领域则进入到熟悉的行业，如果是代理厂家的竞争品类，则引起不必要的竞争。

　　劝代理商放弃多元化经营是一件吃力不讨好，同时也十分棘手的问题，这对销售人员是一大挑战。

　　因为，虽然代理商多元化风险较大，但代理商毕竟是生意人，其之所以多元肯定是深思熟虑的结果，其驱动力主要来源于两个方面，一是厂家品牌的竞争力不强（从而导致经销商赢利能力一般）；二是多元化的生意项目诱惑力较大。

　　所以，代理商如果一旦多元化，厂家的销售人员是很难挽回的；只是在多元化“蠢蠢欲动”以前，代理商会有许多特征：比如与厂家的合作心不在焉、执行力差，业绩较差，新品上柜慢，与业务员的沟通漫不经心等。当然，这些也是表象，有经验的销售人员一旦发现经销商多元化征兆，可以从如下方面解决：

　　·晓之以理：比如多元化的危害与风险，专一品牌的好处

　　·动之以情：长期代理一个品牌良好的互动、服务，以及个人魅力等

　　·诱之以利：争取新的政策多支持代理商，使他觉得没必要去多元化投资

　　·制之以害：如果多元化，企业将减少哪些支持，有哪些相应的处罚手段

　　销售是有规律，无定法的，以上的四条解决办法也只能是方向性的。理论上讲，越是强势品牌对代理商的号召力就越强，越是弱势品牌对代理商的反制就越弱。同时，代理商多元化与企业的产品相关度越差，企业的宽容性也就越强。

　　7、如何让经销商持续性投资品牌

　　市场转型期，意味着投资面临着更大的风险，代理商的态度也就越发谨慎。要求代理商加大厂家品牌的投资力度，可以从以下几方面入手：

　　一是描绘愿景，让代理商想着与企业成长有奔头

　　二是提供一定的支持力度，让代理商减少投入的风险

　　三是树立样板，让他感觉到某某经销商听厂家的话，按厂家的意思去做成功了

　　四是做给他看，手把手的教他做，减少他做事的麻烦程度。

　　五是帮代理商做好经营计划分析，帮他算一笔账，哪他觉得风险可控，利益可期。

　　前面四点本书的后面章节会断断续续的讲到，第五点非常重要，也是销售人员有意或者无意忽视的，笔者的观点是，管理代理商的销售人员，一定要成为代理商虚拟的操盘手与营销顾问，否则永远无法融入代理的日常工作，也就意味着被边缘化。要代理商增加投资，不仅是对业务熟悉，更要对当地的经营环境与经营成本作分析，如此才能做好经营核算。区域市场的销售人员对于代理商的投入与产出必须了熟于胸方能极具说服力。以下以某个代理商的投资案例来说明，：

　　年收益汇总

　　年度实现销售300万元

　　年销售收入300万元-直接成本163.50万元（厂家发货）-经营成本94.35+厂家返点收入15万元＝57.15万元

　　年度经营纯利润：19.05%

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