人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。

　　价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题：

1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向；

2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价；

3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善；

4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄；

5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。

　　如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？关键要从企业的终极价值——使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系：

　　1.基于责任的职位评估体系

　　职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。

　　2.以KPI为核心的绩效评价体系

　　绩效反映了员工创造价值的最终结果，必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系实现。KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。

　　3.基于能力模型（Competence Model）的潜能评价体系

　　任职者取得良好绩效很大程度上取决于其具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映员工在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。

　　4.以任职资格为核心的职业化行为评价体系

　　这里的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性和体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。

　　在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。

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