“经销商五日谈”之三：经销商的突围之路

　　制药商打压并参与、控制渠道分销，大型零售商直接对接制药商，或者向经销商收取为数不菲的费用，经销商的“奶酪”似乎谁都可以动。一道道现实硬伤让经销商倍感压力，“不在困境中突围，就在困境中死亡”。

　　药品流通格局生变导致了经销业整体利润趋微，因此寻求自我突围之路成为了经销商“战略任务”，而主动突围显然将能更占据主动地位。笔者认为，经销商的主动突围之路主要包括以下几个方面。

　　向上游延伸。这不啻为那些拥有一定实力经销商主动突围的首先途径。“即便做得再好，也满足不了制药商需求胃口；而要摆脱他们的控制，最好的办法就是像他们一样，成为一名制药商，甚至从他们口中夺食”，以药品销售起家的广州某制药集团董事长告诉笔者。据了解，该集团雏形是成立于1993年的医药销售公司，曾经是瑞士罗氏制药、日本第一制药等全球知名厂家多个产品的全国总代理权，营销非常成功，产品供不应求，公司也因此赚取了第一桶金。但到了1995年后，瑞士罗氏、第一制药相继在中国建厂，给公司高层触动很大，他们认为药品销售很难形成稳定的业务，必须拥有自己的产品，拥有知识产权，否则企业难以做大。基于这样的认识，经过一番寻找目标药厂、进行谈判收购等系列艰苦探索，公司终于在2003年完成由药品销售公司到药品制造企业的转型，目前已发展成为拥有6家机构的产业集团。

　　事实上，医药流通企业对药品销售市场的动态及未来趋势都能够比较好的把握，知道什么产品能够为企业带来利润，实力稍逊的经销商可以选择OEM（委托加工）的方式进行生产，后GMP时代形成的制药商开工不足的局面为OEM提供了很好的时机，并且通过出让产品归属权、采购关联企业原料等方式降低制造成本。如此，一百万元就可以完成一个药品从研发到生产的全过程。拥有产品权和销售权，投资回报率显然比单纯销售药品要高。

　　改变商业/业务模式。杨先生的企业原为华南某地级市实力雄厚的药品经销商，仓储运输能力强，市场网络健全，主要代理广东一家制药商的区域销售，但后来该企业营销模式由代理制改成了自营式，成熟的经销渠道就这样无端地被制药商占为己有，杨先生只好另寻出路。他先后取得近20个之前经销的同类产品的区域独家代理权，利用良好的“地政”关系进行终端拦截，最终把原告广东这家制药商的产品挤出当地市场，杨先生的企业在付出代价后成功转型，由主要代理一家制药商的产品转向代理多家制药商的产品，大为降低经营风险。

　　开辟新市场，抢占第三终端。许多制药商以城市为重点市场，在大城市普遍设立销售机构，激烈的竞争环境让不少制药商开始觊觎第三终端，转战第三终端的经销商正好可以满足制药商的需求，通过双方的结盟，制药商可以间接地抢占终端阵地，经销商也可以得到制药商的支持，并获得相应利润。

　　由渠道分销转向服务分销。广州一家药品经销商以往一直靠代理产品生存，但剧变的市场环境让这家企业处境维艰。它的突围之路就在于由渠道分销转向专业服务分销，即只提供广州零售散店的配送，任何一家制药商的产品需要打入广州药品零售散店市场，几乎都可以在周之内通过这家经销商而实现，据称目前这家经销商已成为了广州零售散店配送实力最强的经销商。

　　由粗放经营向深度分销突围。在竞争激烈药品销售终端，深度分销不仅需要控制销售过程，掌握竞争动态，更重要的是建立起品牌平台和完善的分销系统，为稳固的销售和稳固的利润奠定坚实基础。特别是在终端管理、客户管理、物流管理和信息管理上改变粗放模式，改变单挑独斗的局面，而是经销商、分销商、零售商相互渗透，共同构筑物流、资金流和信息流的通道，从而共享利润。

　　此外，经销商还可以选择重组扩张、投资连锁机构、加盟大的经销商、与同行结成联盟等方式突围，实在不行就选择转行或退出。

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