“白酒行业自市场放开以来还没有出现过真正的联盟；严格说来，酒业联盟不仅在市场开放时期没有出现过，就是连易于达成联盟的计划时期也没有出现过”，一位业内人士如此说。 

　　9月23日，苏鲁豫皖白酒企业和酒协人士以及相关白酒专家齐聚山东泰山“论酒”。值得一提的是这是苏鲁豫皖白酒联盟自成立以来举行的第二次大规模的聚集，有人也把此说成是每年一次的例行聚集。　　 

　　不是联盟的联盟 

　　根据此前的掌握和了解，苏鲁豫皖白酒联盟的雏形源于去年11月初在江苏洋河集团举办的苏鲁豫皖首届白酒峰会。在此次峰会上，与会各方包括四省白酒骨干企业和白酒专业协会都一致认为，苏鲁豫皖四省不仅是重要的产酒大省，更是重要的白酒消费大省，尤其是川酒的主销区，在白酒行业中占有着重要地位；在产品风格上，苏鲁豫皖四省都属于浓香流派，比较接近。他们说，联盟的目的是“为促进苏鲁豫皖各自白酒企业不断强化技术创新，科学调整产品结构，深入挖掘和开发适销对路的新产品，在全国白酒行业竞争激烈的情况下，携手共进，抢占高端市场份额”。在此次峰会上，江苏白酒专业协会会长、江苏洋河集团董事长杨廷栋作的题为《苏鲁豫皖白酒的行业地位和发展战略》的报告可以看作是苏鲁豫皖白酒联盟成立的“宣言”。但此次峰会因为由四省白酒专业协会组织，会上并没有明确提出“四省白酒联盟”的正式说法，也没有设定和选举联盟的常设组织机构和相关职位。 

　　尽管四省白酒联盟并未明确概念，也没有明确的组织章程，但实质上，自此次峰会以后他们有意识地加大了彼此帮扶，一般情况下，都能够彼此协助和照应，最简单的就是都能够出席彼此区域内相关白酒企业的活动。在市场上竞争，而在抵挡外敌上，尤其是抵挡川酒的猛烈攻势上，彼此携手。此外，由于他们拥有诸如沈怡方这样全国著名的白酒专家的专家资源和良好人脉关系，因此，在新产品的开发和典型白酒风格的成型以及白酒产品的发展趋势把握上都保持着经常性的沟通和交流。 

　　9月17日，中秋前夕，由苏鲁豫皖白酒联盟的发起人之一，江苏洋河集团组织的“绵柔型白酒风格专家研讨会”在十运会即将召开的南京举办。该会邀请了活跃在当今酒界的包括沈怡方、曾祖训、高景炎、高月明等在内的一大批“国宝级”的白酒专家，白酒专家的整齐亮相和共同聚会也极大地提高了会议的规格和档次，吸引了不少媒体的眼球。更令人注意的是，此次会议虽然是以洋河集团近年来主推的“蓝色经典系列”为主的一次内部产品品鉴会，但所属区域内的安徽的古井、山东的孔附家、河南的宝丰等高层抛开中秋白酒消费旺季，从所属地都聚集到了南京，积极参会。这后者似乎也从另外一个侧面说明，今天的“苏鲁豫皖”是一种“不是联盟的联盟”。　　 

　　苏鲁豫皖联盟的形成基础 

　　回顾白酒发展的历史，曾经的“板块学说”和“香型说”一度在白酒行业很流行。其实仔细审视和回顾其行业背景，不管是曾经风靡一时的“板块说”，还是延续至今的“香型说”，都不能，也都不是一种酒业联盟，甚至是连一种松散的联盟的都算不上，这么说也包括名酒与非名酒以及二名酒的区分，这些充其量也都只能算是对时下里数量依然庞大的白酒企业和白酒产品的一种分类。然而今天的“苏鲁豫皖”显然不同，其虽然也未能挣脱白酒业“板块说”的窠臼，然而将其放在今天行业发展与演变的深刻背景下包括仔细考察其自发聚集的目的都与前者有着本质的区别。 

　　我们知道，在当今的市场竞争中，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益，而且通过家电和啤酒行业无数的从联盟发起到流产的事实证明，在利益驱使下的开放的市场环境里，是没有真正联盟的；不仅如此，仅仅是听到“联盟”这个词，也许有人就会很反胃。 

　　而笔者以为，即使是一个短暂的过程，即使最后的结果也最终是“爹死娘嫁人——各人顾各人”（笔者也深信如果“苏鲁豫皖”说成是“联盟”的话，其也难逃这样的宿命），但当前“苏鲁豫皖”联盟还是有其深刻的行业现实意义的，有形成的基础。 

　　首先是，尽管白酒区域化时代已经来临，但面对以茅五剑泸为首的第一梯队的挤占、扩张以及近年来以金六福和东北版块酒为主的后起之秀的挑战，争夺，处于夹缝中的二线老牌名酒、二名酒，原有优势几于殆尽，尤其是还未彻底实施改制的企业，转型和自变是其必由之路。同时，扩大其区域优势，积极寻求联合也是应对激烈市场竞争最切实可行的办法。 

　　其次，就像“苏鲁豫皖”自身所分析和认为的那样，苏鲁豫皖在白酒行业中具有特殊的地位，发挥着特殊的作用。根据有关统计显示，四省白酒产量占到全国的近四成，年消费量达230万吨。因此无论是从销量还是从产量上而言，四省都是拥有话语权的。 

　　第三，深入苏鲁豫皖区域内部，逐个分析各相关白酒企业的状况，其区域化的企业战略定位和进一步寻求发展空间的要求矛盾以及白酒市场竞争越发残酷，单个企业成本、费用、风险都日益加大的现实使“苏鲁豫皖”联盟具备了真正形成基础。 

　　因此，苏鲁豫皖白酒联盟的成立和运转，可以看作是乱战时期，二线老名酒，包括机制不灵活以及历史包袱重的二名酒的艰难变身和寻求区域优势放大效应的积极尝试。　　 

　　苏鲁豫皖联盟的核心任务 

　　从局部上说，既然苏鲁豫皖联盟的真正形成具备相应的基础，而且当前有利于区域内各小区域优势品牌捆绑起来应对竞争，共担风险，提升业绩，获得突破，另外，联盟也只是暂时性的，只存在于不长的过渡期内，因此还需明确，苏鲁豫皖的核心任务。需要指出的是，在笔者分析其核心任务的同时，也会客观指出联盟的当前的问题所在。 

　　“苏鲁豫皖”联盟发起人洋河集团董事长杨廷栋在9月16日“洋河綿柔型白酒分格专家研讨会”发言中指出，“老牌名酒厂在提升产品质量，创新白酒风格的同时，更重要的是研究如何实施差异化战略，提升这些老牌名酒厂的核心竞争力”。笔者比较认同杨总的这个观点。以苏酒中的洋河和双沟为例，双方在历史条件和现实基础以及体制制约等基本条件几乎相同的情况下，近年来却走了完全不同的调整和转型道路，日后也必将面临着完全不同的发展机遇。对于后者而言，由于并未真正找到自身核心竞争力，并未充分张扬自身优势，尤其是高层的动荡，使得其“挣扎”的日子还不能很快结束。而前者近年来通过实施产品结构调整，企业定位调整尤其是集中资源和力量主打以“蓝色文化”和以綿柔型蓝色经典系列产品为主的两张“牌”，取得了积极的效果，不仅提升了获利水平和能力，顺利实现了企业转型，而且也极大地拓宽了企业以及洋河品牌的发展道路。 

　　鲁酒中的孔府家也是如此。2003年孔府家被深圳万基集团并购后，如何确定孔府家的定位，成了万基智囊团长久思考的问题。实战派刘敏上任后，通过2003年9月至2004年6月近一年的调整和梳理，刘敏通过自己的实操经验和对行业形势的深刻把握，他顶住来自各方压力，在2004年6月“万基酒类产业发展论坛”上毅然宣布，“孔府家未来不做全国市场，而只作区域强势品牌”。与此同时，他果断调整销售策略，将销售重心重新转移到了山东省内，省外市场只保留基础较好的上海、福建、广东三地。准确的定位，使孔府家顺利度过了万基收购以后的波动期，奠定了进一步发展的基础。2005年刘敏更加坚定了他把孔府家做成一个区域强势品牌的思路，在市场攻防转换方面，他也有了更加明晰和更加成熟的思路。 

　　因此，笔者以为，苏鲁豫皖联盟成立后，首要或者说核心任务并未是白酒风格的创新和研发，而是立足于这样一个大区域内的企业发展定位和发展战略的转型和制定，就像以上提到的洋河和孔府家一样，找到适合自己的，能够充分发挥自身独特优势的差异化竞争战略才是最首要和最关键的问题。这一点无论是对于老牌的因为税收调整和股权转让而迷失方向的古井，还是对于因为不懂白酒的张海祸害而秧及的宝丰，包括诸多类似于双沟这样挣扎甚至是像除古井以外的热衷于内部火拼的安徽众多的有个性的白酒企业都同样适用。 

　　此外，既然“苏鲁豫皖”的招牌打出来了，就不能含含糊糊，遮遮掩掩，要干就要来真格和实际的，要干得像模像样，而不管能干多久。

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