多元化，一直以来如海妖的歌声一样吸引着市场海洋上行驶的企业之船，有一个行业特别热闹，成员纷纷下海投身其中，这个行业就是中国家电业。成也多元，败也多元，个中得失，扑朔迷离；是是非非，更莫衷一是。

　　多元化对于企业发展来说就是增加几条路径，对于企业组织来说就是增加一些人手，对于企业管理来说就是增加一些陌生领域的创新与操作，是以提高竞争的成功机率为目标的。因此多元化一直是企业以速度冲击规模、以规模刺激速度的有效方式，而在家电领域，颇是惊心动魄，精彩纷呈。

多元化 家电企业抢夺的奶酪

　　向VCD看齐!

　　进军白电!

　　挥师手机……

　　从20世纪90年代中期到21世纪初，家电企业尤其是彩电企业，它们在多元化方面的动作极为迅速，有时甚至很整齐，无论成与败，这都应该是中国企业史上一道意味深长的风景。

　　没有多元化，就没有今天的海尔、TCL、科龙、格兰仕、长虹、康佳……就拿TCL来说，它最初做磁带，由于多元化，它之后做电话机、做电工、做彩电、做手机，TCL的这个多元化过程基本上是成功的，因为TCL把它们都曾做成了国内行业的领先者，其中彩电、手机尤为显眼。2001年，TCL集团销售额达211。1亿元，出口创汇7。16亿美元。海尔以冰箱起家，目前已做到空调、洗衣机、小家电全线告捷(指在国内，因为在国际化方面，其2001年出口创汇仅为4。2亿美元)。

　　TCL的多元化可以看作家电企业多元化最成功的企业之一，以彩电与手机为例，TCL1992年涉足彩电，1999年步足手机，在2001年，TCL彩电销售613万台，实现利润近4亿元，手机销售150万部，销售额为30亿元，实现利润3亿元，让人关注的是2002年1-4月，TCL手机已销售160万部，在国内市场占有率仅次于诺基亚、摩托罗拉，与彩电一道成为国内行业龙头。

　　在多元化的路上，长虹的空调也是比较成功的。它一度挤身国内空调三强，要是没有空调几十亿元的销售支撑，上亿元的利润注入，长虹能否像现在这样从容开发、运作背投等高端产品还很难说。因为1999-2000年，长虹老总倪润峰逐渐淡出经营，新帅赵勇正浮出水面。由于新帅重视技术，重新调整了长虹的发展战略、研发方向，缘此产生了一定规模的人事变动与震荡，从这个意义上说，长虹的空调给了长虹人信心，将长虹从巨亏边缘拉了回来。

　　在走向手机多元化方面，家电企业揭竿为旗者不在少数:TCL、海尔、海信、康佳、厦华、厦新均磨刀霍霍开始分享这块奶酷。最近创维宣布要用15亿元人民币打入手机行业，空调黑马奥克斯也准备用10亿元投资手机业。虽然巨亏使康佳2001年陷入四面楚歌，实际上康佳手机该年还是有不俗表现，销售超过60万部，并获得了盈利，尤其“晓雪”型号，一度挤身国内最畅销手机行列。2002年康佳手机销售额有望突破30亿元，是康佳集团新的经济增长点。

多元化 家电企业手中的鸡肋

　　在中国家电史上，多元化的失败案例(项目)远远高于成功者，这里衡量失败的标准是多元化产品在市场表现为劣势，市场占有率极低，多元化项目没有实现盈利，或者未能实现企业长期发展战略目标。以下是部分家电企业到目前在多元化道路上不太成功的项目:

　　海尔:电风扇 药业 微波炉 餐饮 彩电 电脑 手机 IT

　　长虹:VCD DVD　

　　TCL:VCD 冰箱 洗衣机 空调　

　　康佳:电话 音响 VCD 冰箱 洗衣机 空调 热水器

　　美菱:洗衣机 热水器 空调 VCD　

　　春兰:空调 彩电 洗衣机 冰箱 摩托车 汽车

　　小天鹅:冰箱 洗碗机 热水器 中央空调

　　乐华:冰箱 洗衣机 小家电

　　创维:IT　

　　海信:IT 手机

　　以上这些品牌无疑属于中国最显赫的、最具发展潜力的优势品牌，在许多领域，它们有的是国内市场占有率第一，堪称行业龙头。如果从经营、管理的角度来看，这些企业无疑是优秀的。但从多元化方面来看，它们并不是涉足的每一个行业都能成功，在这个过程中，有些多元化使企业成就了一个强势品牌、一个行业龙头，而有些却阻碍着企业的发展，使企业陷入徘徊不前的泥潭，此可谓是成也多元化，败也多元化。

　　由于多元化，有些企业走出去了。由于多元化，有些企业又回到起点。多元化从来都是诱人的，因为它暗含着机会，它有时又是让人敬而远之的，因为它还隐藏着风险，因此，这是企业随时面临着一道颇有二律背反意味的方程式，去做吧，得出的答案可能是错的，不做吧，永远没有答案。做企业总要经历风险与抉择，不经历风险，怎么见彩虹。

　　当然，看问题还必须有全局观，有些多元化项目失败的企业，从整体上它又是相当成功的，况且在很多种情况下，多元化的劣势可转化为优势。如厦华公司为实现扭亏为盈，2001年将手机、显示器等项目外包，TCL开始废弃一些亏损业务，科龙也对产品进行重新整合，使企业的”多元化鸡肋”重新变为”多元化奶酪”，但这是里必须遵循一个原则:当外部的交易成本大于内容管理，就应当将外部交易关系转化为内部管理。当内部管理成本大于外部交易，那就应该把内部管理转化为外部交易。

多元化 是馅饼还是陷阱

　　企业常常是为了争取更多发展机会，减少经营风险而向多元化方向发展的。而企业减少经营风险的代价是承担多元化的风险。这里一方面包含了风险转移，另一方面包含了战略投资。如果没有多元化，TCL的年销售额可能是2亿元，而不是211亿元，其利润可能是0。1亿元，而不是现在的近10亿元。因此，多元化对成功者是馅饼，对失败者是陷阱。

　　TCL的多元化是不是很成功呢?整体上来说是成功的，彩电、手机、电脑等项目比较成功，而VCD、冰箱、洗衣机、空调就不尽人意。其中得失，有的是产业选择有问题，如VCD行业都没落了，这样的多元化只能告负。有的是产品核心竞争力与市场推广力的问题，如冰箱、洗衣机、空凋等。而TCL的彩电、手机、电脑有比较强的卖点与推广力:彩电前期(刘晓庆做广告)突出大屏幕，物美价廉，后期(推出奔驰骏马”成就天地间”形象广告)突出银佳、钛金、音响电视等功能与概念;手机则在外观上大做文章，结合珠宝文化推出宝石手机、钻石手机、黄金手机、白金手机、金钻手机等，力铸国产品牌最高档手机(韩国影星金喜善为形象大使);电脑则第一时间推出P4，利用广告与新闻着力宣传。

　　多元化最终是馅饼还是陷阱，主要取决于企业自身是否选对了行业，是否是用100%的心事与精力坚持去做，是否拥有价格、产品、推广等综合竞争优势，另外还取决于企业在关键时刻是否有”拿得起放得下”的气度与技巧。

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