“把自己的核心业务做好，把其余的部分包出去”，现代管理之父彼得·杜拉克的这句管理名训为所有从事IT外包这项服务的厂商做了一次很好的推销，这其中当然也包括“蓝色巨人”IBM。

成功转型服务领域的IBM在2003年的全球IT外包市场中的营业额近160亿美元，市场占有率近24%，在全球保持第一位。同时，该公司在美国IT外包市场中的营业额为76亿美元，市场占有率达到25%，在目前IT外包发展最为成熟的美国市场中也位居第一。

最新的IDC数据显示，在中国的外包市场收益中，IBM还略逊于最为强劲的对手惠普，后者甚至称自己可能将外包作为超越IBM的突破口。根据IDC的统计，2003年，中国的OS(外包服务)市场总值是4亿美元，到2008年这个市场会增长到25亿美元，复合增长率23%，远远高于我们的10%~15%的IT市场增长率。

可以想象，“蓝色巨人”自然也不会放过这样一场饕餮盛宴。

2004年9月15日，IBM全球服务部战略外包副总裁Jim Gant与《IT时代周刊》记者进行了深入交谈，在他的眼中，中国市场是一个“新兴”却蕴藏着无限潜力的市场，但无论是供应商还是客户，对外包的认识都有待上升到更高的高度，一方面要通过手段帮助市场的成熟，一方面也还需等待市场的自然成长。

中国市场有待成长

《IT时代周刊》：您对目前的中国外包市场如何看待？

Jim Gant：现在的全球外包市场发展很不均衡，在美国这样外包发展已相当成熟的国家，目前已经有超过60%的公司选择外包，而在中国，我们所知道的数据恰恰相反。这的确是一块新兴的市场，也是为什么会有越来越多的从事这项服务的公司进入这块市场的原因。

在全世界范围内，好多种不同的外包方式都在进行，当然也跟文化有关，也跟能够接受的管理体制有关。

中国目前的IT外包市场正在逐步走向规范化、成熟化。当然这其中阻碍外包市场发展的因素有很多，也许需要中国的政府、厂商、用户和专家对市场的进一步推动与培养。对外包市场进行规范的相关法律法规还比较缺乏，用户对IT外包的认知度还比较低，IT外包服务产业还不够强大等。

《IT时代周刊》：中国的外包还处于市场的早期阶段？

Jim Gant：是的，在任何早期市场上，迈出第一步是至关重要的，中国的外包市场迈出第一步后会有很大的增长，这其实类似于中国硬件市场的发展，在当初中国硬件市场刚刚起步的时候，IBM在其中所占的份额是相当低的，但是发展到现在，我们已经拥有了46%的市场占有率。中国的外包市场的成长过程与美国市场有较高的相似度，所以我们在中国的战略也具有很大的相似性，一方面，我们在尽自己的努力希望能够在推动中国外包市场成熟起到作用；另一方面，我们也在等待市场自身的成熟。

中国未来将是全球外包市场增长最快的地区之一，所以中国市场对于所有从事这项服务的企业来说是非常重要的，尤其是中国本土的IT服务商，我们也知道比如联想等等IT企业，他们很早就意识到这块市场是一个很好的转型的机会。

“让他们认识到你的价值”

《IT时代周刊》：在我们所访问过的一些企业中，一些企业表示并不愿意将自己的IT系统外包给别人来做，他们认为这会影响到客户的信任，继而影响到他们的业务，他们可能为此承担较大的风险。您对此怎么看待？

Jim Gant：可是,也有很多企业告诉我们,他们对IT技术的要求越来越高了，他们需要个性化的IT环境，但是单凭他们自己的力量却很难做到。

企业应该学会算这笔账：将自己并不擅长的那一部分让精于此道的人来管理，要比自己管理省钱得多。根据我的了解，选择外包给企业所带来的价值正在被越来越多的中国客户所了解，实际上，外包在很多方面能够给他们降低风险，客户的资本投资成为按月支付的费用。这种灵活的成本结构使客户能够降低风险并快速应对未来的变化。他们自己的IT人员则得以集中精力处理核心业务。

关键是作为供应商来说，你如何让他们认识到这一点。这需要对他们的业务进行十分细致的了解。

《IT时代周刊》：很多处在高速成长期的企业，他们的业务还在不断发展，他们可能也不会考虑将IT外包出去。

Jim Gant：业务越来越复杂恰恰是这些企业考虑选择外包的重要因素。处于高速发展期中的中国企业经常会遇到这样的问题：客户的市场，即他们的产品和服务越来越高的个性化要求引发更快创新的需求。同时，全球化加剧竞争，在本地区内外的竞争要求减少成本以确保竞争力，业务活动更多的审查以及与更多的法规约束引发了新的数据和整合挑战及产业间的联合使企业越发注重公司范围的转型，他们可能还会面临新兴技术引起价值链间的整合等种种问题，而公司的业务越来越依靠信息技术这一点恐怕不用我多说，高速膨胀的规模和业务自然会让预算出现紧张，这个时候，选择将自己的非核心类IT外包出去，恰恰能够使他们更加专注于自己的核心业务。

实际上，企业在面临竞争时考虑最多的是如何提高他们的成本优势，如果你给他们的IT外包上的创新能够满足他们核心业务发展的需求，帮助他们降低成本，这是一件令双方都很愉快的事情。

知己知彼，才能双赢

《IT时代周刊》：那么，如何保证客户放心的将这些影响自己业务的部分交给“外人”来做？怎样才能处理好与客户的关系？

Jim Gant：是的，我想协作和信任应该是关键所在。

在我多年的销售经验中，接触过的一些美国、加拿大和欧洲地区的各家企业，他们已经能够得心应手地利用他们和供应商的关系优势。他们认为成功外包的关键之处在于企业和IT服务供应商之间建立了恰当类型的关系。

中国有句古话叫“知己知彼，百战不殆”，实际上，外包也是如此，只是，双方的关系不是竞争，而是合作关系。作为服务提供商，我们只是研究客户的需求，给他们提出建议，听取他们需要从外包中获得的收益需求。我想：双赢的外包伙伴关系，不论从战术层面还是战略层面，都很灵活和易变，应当体现出双方分担风险和收益的意愿。

体制灵活的公司，或者一些国际公司，比较容易接受这个概念：由服务商来帮助管理，不用天天守住机房、核算运营费、电费。双方把互相看到的价值，做很多沟通，双方同意，我们的服务做得更加深入，所以我们喜欢定位自己是做一个合作伙伴，并不是卖一个产品给你就不再负责了，而是要让客户满意我们的服务，信任我们，他就会不断地享受到服务带给他的价值。

《IT时代周刊》：越来越多的中国企业也意识到了这块市场的潜力，但是他们对于垂直行业的理解似乎还不够深入？您认为怎样突破这些障碍呢？您能否给成长中的中国外包企业一些建议？

Jim Gant：很多时候，考虑到当前信息技术在支持战术和战略业务新项目中扮演着不可或缺的角色，我们不难理解为什么当前的外包决策需要首席执行官、首席财务官和首席信息官共同做出。因为这意味着企业在人力和财务资源方面减少了部分精力，而外包需要确保IT基础设施总能与不断发展的业务重点同步。

成功外包关系的重点在于：从一开始就为这一关系设定明确的预期、确立适当的管理协议以指导基于这一关系展开的合作行动、认识到需要与时俱进的调整关系、共享风险和收益、达到服务水平预期——不只是服务水平协议、合同的灵活性，而是能够随着业务环境的改变而改变所提供服务的规模和内容。

聪明的客户都会好好地算过，外包怎么样在中国市场上，让中国的企业能够提供创造自己的价值，实际上是对长远发展新任务的一个比较有益的方式。

中国企业需要更加注重外包的远景，将目标放得更长远一些。花更多的精力研究客户所在行业的特性。一般来说，需要2~3年时间才能看到外包给业务带来的增长，同时他们应该利用自己的区域优势，很好的研究市场中的客户，并同他们的伙伴建立起合作关系，他们会有一个很快的成长。

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