中国运动鞋产量占世界总产量的46%。波士顿New Balance(新平衡)公司全球销量70%的运动鞋是在中国生产的，也就说这个公司是每年有3500万双运动鞋在中国生产。但现在New balance与它的主要供应商：中国的常先生之间产生了矛盾，常先生是在中国南部阳江市的台湾制造商人。但是在2000年New Balance却打算终止与常先生的合作关系。

　　1995年New balance希望不仅在中国生产更多销往全球的运动鞋，同时也能在中国市场销售New balance运动鞋。所以在1995年New balance授权常先生成为中国的正式销售代理。从开始在台湾到后来在中国大陆，常先生已经成为New balance的主要供应商已经很多年了。但是，在1998年常先生与New balance产生矛盾。矛盾的起因是New balance的品牌策略开始与其采购和分销策略相抵触。

　　New balance希望在中国销售更多高端产品，籍以提升品牌形象，进而取代阿迪达斯和锐步，争取市场份额第二位。总部认为过多的低端产品销售会降低品牌形象。希望常先生减少普通型运动鞋在中国的销售。但常先生认为：“我参加波士顿的销售会议是希望得到嘉奖，而现在却被责备”。

　　1998年常先生在中国销售了58，000双运动鞋。1999年他参加New balance在波士顿的年中会议时宣布他能够销售250，000双。他在中国销售的大部分鞋都是低端产品，而New balance却希望销售更多高端产品，籍以提升品牌形象，进而取代阿迪达斯和锐步，争取市场份额第二位。因此，常先生的销售热情并不受欢迎，总部认为过多的低端产品销售会降低品牌形象。New balance希望常先生减少普通型运动鞋在中国的销售。但常先生认为：“我参加波士顿的销售会议是希望得到嘉奖，而现在却被责备”。

　　事实上常先生早就在中国增加了普通型运动鞋的产量，并拓宽零售渠道为达到他在会议上宣布的销量做准备。当New balance开始削减全球普通型运动鞋的行动时，常先生不得不面对如何解决库存过多的普通型运动鞋的问题。

　　于是，售价20美金的普通型New Balance运动鞋开始出现在中国及世界其他地区的零售店里。这威胁到波士顿总部60美金的定价。常先生拒绝对此做出解释并坚持说他没有向中国以外的地区出口过任何运动鞋。New balance与中国当局同时展开调查，但是调查结果都没有什么说服力。

　　New balance董事长John Larsen告诉华尔街日报他已经花费了几百万美金的律师费和几年的时间来终止与常先生的合作关系。并且宣布他们损失了几百万美金的销售收入和品牌形象受到破坏。但是根据中国国家经济贸易委员会的法律裁决，常先生与New balance的合同要到2003年才可以终止。所以这场争端一直持续到现在。　　　　　　　　　　　　　

　　失误出自于哪里

　　双方经过这么多年的合作，问题究竟出现在哪里呢? 原因就在于New Balance公司自身，是New Balance自己把问题搞得一团糟。他们在波士顿“制造”了很多的管理失误，而不是在阳江市的常先生。

　　在市场上每一种产品都有三种价值来源――制造价值，品牌价值和分销价值。如果一个公司制造自己的产品，创建品牌价值并通过自己的零售渠道分销这些产品，那么他就获得了这三种价值。

　　许多消费品生产公司将大部分的生产和分销工作外包给其他公司完成。例如，耐克公司将其运动鞋生产全部外包出去。只有少数的公司保留了自己的品牌销售渠道。大部分的分销工作由不被公司控制的独立店铺和大型零售商完成。消费品公司或者是品牌建设者，或者是OEM厂商，或者是零售商。从价值链来看，New Balance只是一个品牌建设者。

　　为了提升品牌价值，品牌公司总是“压迫”生产商以更低的成本生产，同时又不断试图以更高的价格将产品卖给零售商，尽管消费者抵制价格上涨。但是聪明的生产商们却可以通过规模生产等各种方法来降低成本，而零售商则通过获得更多的折扣来弥补价格损失。

　　而品牌建设的利润来源于增加品牌价值并扩大市场份额。简单讲，品牌价值就是品牌产品与普通产品之间价格的差异。品牌价值主要来源于两个因素：较低的制造成本；较高的出厂价格。为了提升品牌价值，品牌公司总是“压迫”生产商以更低的成本生产，同时又不断试图以更高的价格将产品卖给零售商，尽管消费者抵制价格上涨。但是聪明的生产商们却可以通过规模生产等各种方法来降低成本，而零售商则通过获得更多的折扣来弥补价格损失。这样一来，双方都迫使品牌公司花费巨额营销费用来专注于扩大市场份额。

　　New Balance 公司如果通过禁止大量销售普通型运动鞋来解决常先生的问题是明显有损于New Balance 的品牌和New Balance 公司利益的。同时，如果主要销售高端运动鞋也会极大的影响零售商实现销售量目标，必会引起零售商的抵制，从而危及New Balance 的品牌和公司利益。很明显，如果每一方在制定战略时只考虑自己的利益，那么很可能大家都是失败者。

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　　多方合作才可能争取最佳利润

　　波士顿公司一直在埋怨和责备，虽然他们把生产和分销这两个价值因素授予了常先生，但他们却没有将常先生的利益包涵在他们的品牌战略之中。他们也没有尊重常先生在自己国家的权力。这表明了他们从一开始就选择了一种错误的关系模式。　　　　　　　　　　　　

　　这个问题的唯一解决方法是三方互相合作。他们都为对方考虑争取最佳的利润，而不是仅仅考虑将自己的利润最大化。每一方都要执行一个通用的策略。每一方都考虑到其他方面的战略利益。解决这种问题需要“纵”和“横”的团队合作。波士顿公司一直在埋怨和责备，虽然他们把生产和分销这两个价值因素授予了常先生，但他们却没有将常先生的利益包涵在他们的品牌战略之中。他们也没有尊重常先生在自己国家的权力。

　　他们犯了许多错误：

　　1、尽管总部决定进入中国的零售市场，却没有研究当地市场环境和按照欧美产品价格销售的市场容量。中国是低收入经济。能够承受全球价格60～180美金的消费群体是有限的，他们也同样能够购买耐克，锐步，阿迪达斯，还有价格略低一些的国内品牌，如李宁。他们并没有为杨先生制定一个特殊的分销计划。

　　2、他们没有确定能够在中国按照全球价格消费的目标顾客群体，也没有明确针对这些群体的分销渠道。他们没有选择哪些能够进入相应的分销渠道到达目标客户的分销商。

　　3、他们错误地把自己最大的供应商当作独家分销商。常先生没有进入他们需要的分销渠道的能力，相反的，他设立了20个自己的零售店。生产商和分销商之间存在许多矛盾，而1995年New Balance与常先生签订分销协议时几乎忘掉了这些矛盾。

　　4、他们必须认识到在全球市场上，不同的国家有不同的价格限度，各个市场之间的“灰色贸易”也是必然要出现的。他们在和杨先生的合同里面设定了哪些条款来监控这些风险或者阻止这些风险发生？

　　5. 他们鼓励常先生扩大在中国的零售业务却没有用可控制的，明确的条款来约束他的销售活动以符合公司的整体营销策略。New Balance 公司不了解，在中国大批量的销售只能通过低端的普通型产品获得。

　　6. New Balance 公司在代理协议中给常先生正式的官方授权：鼓励他积极开拓市场扩大销售。当New Balance 公司发现问题而不鼓励销售低端产品时，只是给常先生非正式的警告和通知。因此，我们没有理由去责备常先生。就这件事而言，New Balance 公司做的相当不专业。甚至他们自己的律师Harley Lewin 先生在《华尔街日报》发表文章时就谈到New Balance 公司在处理和常先生合作关系上的“幼稚”和错误。

　　与New Balance 公司不同的是，常先生倒是希望为自己和New Balance 公司赚到钱。

　　因为他有New Balance运动鞋在中国独家分销的权力。同时，利用New Balance 公司犯的一个决策性的大错误，就是把在中国的生产业务也交给了他一个人，这相当于常先生掌 握了New Balance公司在中国的“生杀大权”。当然，我们不能批评常先生勇挑重担的勇气。

　　毕竟他做到了向New Balance公司波士顿总部非常清晰的描述了在中国市场的潜在销售规模。并且New Balance公司还曾鼓励他增加产量以满足零售市场需求。他让New Balance公司对开拓中国市场的战略决策很有信心。他积极投资扩大生产能力，提高采购水平，以达到公司设定的市场目标。为扩大运动鞋的销量，他还积极投资拓展零售渠道。他生产并库存了大量的普通型运动鞋。由于价格较低，该型号的鞋是公司整个产品线中唯一可以在中国批量销售的大众产品。但是现在，他不得不处理该种产品库存并自行承担损失。

　　分析到最后，其实本案例中New Balance公司最大的失误就在于错误的使用了过时的“生产，品牌和分销”关系模式。该模式已远远不能适应在国际市场上的分销和生产情况，特别是不能有效的解决在具有不同“价格天花板”的国际市场上品牌灵活性的问题。

　　全球化需要新型的生产，品牌和分销合作关系。相应的，企业战略必须侧重合作而非独享。合作伙伴之间的合作协议必须清晰明确的体现共享和协作原则。新的组织间关系和组织关系模型必须建立，以便能通过该模式有效的管理公司之间的业务合作系统。如果能够切实的建立上述机制，我们相信：美国特有的品牌优势和中国的成本优势及需求优势将会真正的优势互补，发挥综效，实现双赢。

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