五粮液作为行业的一面旗帜，其每年举行的经销商大会之所以会让人如此关注，其原因不仅因为在五粮液麾下集聚着当今活跃在酒界的众多精英，更重要的还在于下一年五粮液营销政策的明确公布及其营销政策的演进、变化和延续，尤其是后者。这些营销政策的演进、变化和延续性的形成，不仅可以看作是五粮液人准确把握市场脉搏、深刻洞悉行业变化和消费需求的反映，它的实施也对整个行业产生了直接影响。

　　回顾刚刚结束的五粮液集团2002年经销商大会，可以用如下几句话来概括此次会上五粮液集团公布和对外传达出来的信息（这些信息有些可以看作是五粮液集团近年来或干脆是未来的营销理念，有些则完全是2003年即将推行的具体化营销政策）即高举诚信大旗、痛斩（服务公司）系列品牌、推进（实现）“三个转变”、执行强势（价格）政策。

　　痛斩系列品牌，去粗取精，去劣存优；由开发品牌向开发名牌、培育名牌转化

　　第一和第四个问题，前文已有较为深刻的阐释和论述，笔者在这里就不再赘述。先略说第二个即服务公司痛斩系列品牌问题。

　　与茅台外部环境混乱状况（尽管茅台申请了原产地保护，但在仁怀及茅台镇上打茅台酒擦边球、侵害茅台酒知识产权的不法者还不是少数）不同，酒业大王五粮液的问题更多的是来自自身（也正因为来自自身，解决问题的主动权就牢牢掌握在自己手中，解决问题的速度也会快得多）。系列品牌良莠不齐问题，已让酒大王烦恼多时。尽管五粮液的品牌开发模式业内许多人都津津乐道，而且至今仍然可以称为品牌开发典范，但良莠不齐的系列品牌不仅牵扯五粮液的精力，让五粮液感到不容易控制，而且背着老子胡来的不孝子孙们更成为人们指摘老子的借口和理由，“五粮液”这块金字招牌也多少因此而“沾染”了几许灰尘。五粮液显然早已认识到了这个问题。此次五粮液经过较长时间的沉寂，最终决定痛斩服务公司所有系列品牌（即服务公司不再从事从事酒类生产经营活动），不能不让人感觉是一个明智的决定。有人说五粮液是成也开发，败也开发（“成也买断，败也买断”），这话虽然不怎么确切，但系列品牌的负面影响是五粮液进一步壮大和发展的隐患：这是不容置疑的事实。或许“最大的敌人是自己”这句话用在当今酒业大王五粮液身上最恰当不过。主动触动雷区，拿自己开刀，需要的不仅是勇气，更需有对自身未来发展及行业细微变化的深刻体察。

　　痛斩服务公司系列品牌显然不如所说那样简单，尽管五粮液有强大的自我控制和驾驭能力，但公司高层对这一问题还是保持了审慎的态度。令人关注的是，12月18日在五粮液经销商大会和集团有限公司副总裁、五粮液股份公司总经理徐可强的报告中，并未直接提到此问题，而只是在会前宜宾日报刊发了一则“公告”。公司显然意欲对此做低调处理。同时需要指出的是，截止记者发稿，五粮液服务公司对被斩的原旗下系列品牌善后处理仍然是个悬念。对该问题的处理不仅值得关注，而且处理态度和善后方案也可一窥未来五粮液政策端倪。不过对被斩的服务公司系列品牌的善后处理也有人猜测：对于合同没有到期的做得不好的系列品牌，就让它自生自灭；对于合同没到期的做得较好的系列品牌则可以另觅五粮液“婆家”，比如踏进五粮液股份公司。但不管结果怎样，他们都认为，五粮液不会亏待经销商，公司也并非真心有意取缔开发品牌的经营行为，只不过是想提高门槛，选取一些可塑之才罢了。一位不愿透露姓名的原五粮液服务公司的系列品牌商告诉记者，尽管五粮液经销商大会已经结束几天了，但他们的老总还在厂里，正在与酒厂的有关方面商洽该品牌进入股份公司一事。

　　痛斩服务公司系列品牌，五粮液是想提高门槛，选取可塑之才？如果这种假设和猜测是正确的话，那么它正好印证了五粮液2001年经销商大会上作出的“系列品牌由市场自主选择”的政策，是该政策的进一步演进和延续，同时也正如我刊分析的那样，它正式标志着五粮液集团品牌开发管理模式从品牌开发向名牌开发和名牌培育的实质性的转变。这一点也正如徐可强在发言中反复强调的“如果五粮液不能培育十个、十几个名牌，那么我们常做大王就是一句空话”。

　　另外一个问题，五粮液服务公司为数不少的系列品牌大量退出市场后，会不会留下一些市场空白和机会？

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