2005年家电连锁市场依然是刀光剑影，硝烟弥漫。透过喧嚣、浮躁和层层迷雾，我们试图叩问2006年家电连锁商营销政策变化的方向。　　

　　一、影响家电连锁营销政策的五种力量

　　1、产业规律

　　产业规律是一种无声的巨大力量，冥冥之中主宰着家电连锁业的发展变化。首先，零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度的行业，根据国际咨询机构的研究结果，在过去几十年中，国际零售业的发展呈现出明显的五个特征：零售商逐渐成为供应链的组织者和领导者；零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件；品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式；“优化-创新-多元化-国际化”是零售商实现增长的途径；深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势。作为我国零售业发展最迅速的家电连锁业，我们已然可以看到这些特征的雏形。

　　

　　其次，从国际家电连锁业的发展趋势看，我国家电连锁行业将保持高速发展的势头：一是家电连锁规模占家电销售比例将不断提高，尽管2004年家电零售总额达到5000亿，其中通过专业家电连锁企业销售1900亿，占比只有38％，预计到2010年，这一比例将达到90%以上。二是市场集中度的提高，国内家电流通企业数量现在是3万家左右，前五大家电连锁企业市场份额加起来仅占到18%。与之对比，美国的同类企业却不足1000家，Bestbuy、电器城等几家大型连锁则占据了全美60%的市场份额；而在日本，山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80%以上的市场份额；在欧盟，55%的市场份额被德国Media

　　Market等三四家企业所垄断。三是行业领导者的效益明显，比如日本最大的家电零售商Yamada

　　Denki，过去5年销售收入复合增长率达37%，利润复合增长率达27.9%。从行业发展的趋势看，我国家电连锁企业仍然处于高速发展阶段。　　

　　2、消费市场

　　2002年，全球市场资讯权威机构AC尼尔森的一项调查表明：中国消费者呈现5种不同的面貌，其中敢于冒险者（占14％）、努力耕耘者（占22％）、价格至上者（占27％）、潮流追随者（占26％）和时代落伍者（占10％）。敢于冒险者乐于尝试新事物，喜欢购买最新技术和新潮的东西；努力耕耘者则以质量为第一位，愿意花钱买高质量的品牌；价格至上者讲究物价有所值，为买得合算情愿等到商品降价；潮流追随者容易受到广告影响；时代落伍者也要买品牌，但国际品牌还是国内品牌对他们来说区别不大。调查结果表明：商家应该更加注重市场细分，避免陷入价格竞争和盲目广告投放。调查所覆盖的三个城市当中，上海以价格至上者为主，有31％的受访者属于这类群体，而在广州，潮流追随者占所有受访者的三分之一，北京各类消费者群体分布较为平均。　　

　　3年过去了，我国消费者的层次更加分明，据中国品牌战略协会调查显示，目前，中国有13%的人口有“奢侈品”、“享受型”的消费能力并倾向高档消费，2010年则将增至2.5亿人。消费者并不都是价格至上者，这已经在05年得到印证，15.8万元的夏普65英寸液晶彩电、14.9万元的长虹65英寸等离子彩电、13万元的数码相机、5万元的Vertu手机、1万元的华帝灶具、4万余元的LG冰箱……越来越多的“奢侈家电”开始成为国美、苏宁、大中等家电连锁企业北京旗舰店的主打产品，这些身价不菲的家电精品不仅没有遭遇白眼，反而大受消费者欢迎。消费市场的变化将为家电连锁企业的差异化营销提供充分的市场空间。　　

　　3、供应商

　　05年一些家电厂商出于对家电连锁巨头“剥削”的不满，“揭竿而起”，也有些家电厂商出于“不受制于人”的长远战略考虑，开始自建销售渠道，如TCL在三四级城市开设“幸福树”、格力的专卖，直至美的借国内外销售第一的余威高调宣布自营连锁等，我认为这些都不是发展的主流。　　

　　我们可以日本松下电器的发展过程中得到一些经验教训，50年代松下作为日本的代表性电器厂商拥有着巨大的工厂和数以万计的系列店，号称是“天下的松下”，后来家电连锁企业大荣和松下对上了阵，当时的松下给零售业者的减价销售限度是厂商定价的15%，但是大荣却屡次破坏这个限度，以低于厂商定价的20%的价格销售电器。遭到了松下电器的报复，松下于64年10月宣布对将松下商品低价销售的大荣采取制裁，停止供给大荣松下的商品。松下停止对大荣进货以后，松下的创业者松下幸之助曾经约见大荣的创业者中内功，试图说服他放弃自己的做法。两人的会面并没有找出问题的解决办法，大荣最终选择了彻底抗战，隐秘地通过其他批发商和典当品转卖店继续进货，松下则通过在商品包装上贴上批号的方式找出这些批发商中止对他们提供商品，双方展开了激烈的角逐，展开了长达30年的对立。结果从80年代开始，大型电器零售店的销售份额迅速上升，厂商系列店的销售份额逐渐减少，势力的对比开始发生变化。在80年代和90年代初，松下曾数次对自己的系列零售店进行“优化”处理，最多时达2万7千店的松下系列店，至90年减少到24000店，进入90年代进一步缩小，至2001年进一步减少到2万家左右。为了在大型店的攻势下维持生存，很多系列店对于厂商的价格指定和品种限制采取阳奉阴违的态度，厂商为了维持销售网的存在，也不得不放宽对于系列店的品种和售价的限制。实际上，在这一场较量中，松下失败了。　　

　　今年9月，苹果中国公司直接与永乐签署了代理协议，开始向永乐直接供货，我认为这是一个标志性的事件。它体现了一些国际知名供应商意识到必须主动适应我国家电连锁高速发展的趋势，调整营销渠道政策。供应商营销政策的变化也将反映到家电连锁企业的经营中。　　

　　4、国际资本

　　2001年冬，国际著名的咨询公司麦肯锡预测：加入WTO后，中国零售业将成为遭受冲击最早也是最大的一个行业，此行业尽管受政府控制和保护程度极高，但入世后的几年内将面临巨大的变化。在未来的3到5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将为外资占据，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩的10%的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。　　

　　4年过去了，事情并未如麦肯锡的预测，我们由曾经的恐慌变得自信，甚至已经麻木。比尔·盖茨曾经说过：人们往往高估两年后的变化，却低估十年后的变化。应该看到，国际资本正在影响着我国家电连锁业的营销政策，永乐引进摩根·斯坦利，国美正在引进国际策略投资者，百思买等虎视眈眈，已张弓搭箭，虽引而未发，但是已经促使我国家电连锁商开始思考在营销战略、战术上的升级创新。　　

　　5、国家政策

　　05年9月，商务部等11个部委联合发布了《整治商业零售企业不规范促销行为专项行动工作实施方案》的通知，紧接着，由商务部等4部门联合发布了《整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款欺诈行为专项行动工作实施方案》的通知。为规范零售商与供货商交易行为和零售商促销行为，商务部最近发布了《零售商与供应商进货交易管理办法》和《零售商促销行为管理办法》的征求意见稿，征求意见稿明确规定了零售商收货后向供货商支付货款的期限，对零售商促销行为也进行了严格的限制，并制定了相关举报制度。这些规定虽然尚未出台，但是已起到敲山震虎的作用，一直以来困扰供应商的零售商拖欠货款、收取进场费和促销费的问题将得到规范，消费者和供货商的利益将得到进一步保护。这将对2006年家电连锁的营销政策产生重要影响。　

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　　二、家电连锁企业营销政策变化的九大趋势

　　2006年，在以上五种力量的交织影响下，我认为家电连锁企业营销政策将呈现的九大变化趋势：

　　1、普遍加快发展节奏：在整个行业快速发展的大势下，各家电连锁企业出于发展战略的考虑，都将加快发展速度。即便如永乐的陈晓总裁所言家电连锁是一场没的终点的马拉松，2006年这场马拉松的节奏也将大大加快。全国2000多个县级市场、350个二级城市、30多个一级市场，根据各大家电连锁巨头的规划，每天开一家店将是普遍现象，特别引人注目的是兼并将成为扩张的重要手段。　　

　　2、建立战略利益集团，谋求更深层次的营销协同：随着家电连锁企业规模的不断扩大，供应商更多地依靠家电连锁渠道，调整营销政策，供销双方的营销资源将进一步整合，将逐步形成不同供应商和连锁企业组成的战略利益集团。如三星和苏宁的合作模式，2005年三星与苏宁签订了B2B信息系统对接协议，里面包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递，无论是苏宁的采购人员还是三星的销售人员，都可以通过一个共同的销售信息平台，来决定采购供应和终端促销。2006年这种深层次的合作将被广泛复制。　　

　　3、以会员制为代表的战略性顾客管理：2005年各家电连锁企业都在相继推出会员卡，会员制营销蔚然成风。但是会员卡不是“打折卡”，会员制营销的中心应是实现对顾客的战略性管理。2006年各连锁商的会员卡将会根据顾客的终身价值和消费层次进行不同的细分，不仅提供价格优惠，更突出服务、品牌，通过增值服务实现顾客的固定化，通过超值服务实现顾客的组织化，建立家电连锁企业的品牌忠诚度。　　

　　4、以品牌战略提升标准化管理水平：2005年9月24日，苏宁电器宣布将于年内对全国连锁体系的VI进行全面升级，预计该项“变脸”工程总耗资将达3000万元左右。苏宁投入巨资进行“变脸”的目的何在？我认为这预示着家电连锁企业开始通过标准化、专业化提升竞争力、建立品牌形象，2006年将有更多的家电连锁企业实施品牌战略，推动企业精细化管理。　　

　　5、以单品管理为目标的营销模式创新：目前，家电连锁企业最为人诟病的就是没有自己的核心竞争能力，就象一个房东，靠收供应商的租金过活。如何从收取各种各样的“场地费”转变为依靠管理、服务、品牌赢利？这是家电连锁企业在2006年必需做出的选择。以细分顾客为起点，以品类管理技术为支撑，2006年家电企业将对营销模式进行大的调整。　　

　　6、以进军房地产为代表的营销风险控制：家电企业进军房地产不仅是为了追求房地产的巨大利润，同时也是为了控制企业的营销风险。2005年永乐在上海的旗舰店因房租价格大幅上涨不得不中止合同，迁址开张。目前看来，家电连锁企业的品牌忠诚度都不是很高，相对来说网点的位置很重要，随着国家对城市商业网点布局的不断规范，网点资源越来越紧张，房租上涨风险对家电连锁企业越来越大，因此，进军房地产对家电连锁企业是一个多赢的战略。实际上，麦当劳就是世界上规模很大的房产租赁公司。　　

　　7、以信息化平台为基础的电子商务起步：2004年世界家电连锁巨头Bestbuy在ebay网站了开设了两个商铺，向ebay支付租金，我认为这是家电销售业电子商务发展的一个重要标志。近几年来，我国家电连锁企业在信息化管理上都投入巨资，信息化管理水平不断提高，已具备进行无店铺销售的软硬件基础，我预计2006年家电连锁企业的电子商务特别是B2C业务将开始起步。　　

　　8、价格战在重点区域仍将是重要的营销手段：国美、苏宁、永乐都已是上市公司，在赢利水平的压力下，全面爆发价格战的可能性有所减少。但是出于巩固重点区域市场份额的考虑，价格战仍将是重要的营销手段，在北京、上海、南京、广州等地价格大战仍将不停上演。　　

　　9、以国际家电连锁企业为标竿的营销国际化努力：近两年，家电连锁企业加快了与国际家电连锁业的交流，对其先进的营销模式进行了深入的研究，如美国Bestbuy、沃尔玛、日本Yamada

　　Denki等营销管理的理念、管理技术、运营模式都对国内企业产生了较大的影响。正如苏宁张近东所言：外资连锁有品牌比较成熟、资本雄厚、模式固化等三个显著特点，但是国内市场比较特殊，在模式上更需要变化。2006年国内家电连锁企业将在学习借鉴的基础上，开始营销国际化的努力。

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