我个人认为，中国的“名牌热”，是在“洋企业”、“洋品牌”的“挤兑”之下提前到来的。但我国的企业从认识上、技术上、条件上都没有做好必要的准备。在这场品牌“热”中，一些企业表现出来的幼稚、盲动行为，就是很好的印证。

　　品牌经营上的误区有浅层面的,也有深层面的。浅层面的大家见得多了。如，一些企业认为，名牌就是名声在外，名牌是靠广告宣传吹出来的，只要敢花钱，就能创名牌。南方有一个企业4个月内在所在城市就花了600万元的广告费，但其结果呢?4个月的销售额不到300万元，最后关门大吉。这家企业的总经理居然认为，自己尚有无形资产可以转让，而且价值在350万元以上，张罗着要拍卖“著名商标”。又如，一些企业认为品牌贴上某种标签，就成了理所当然的名牌，一些社会团体组织投其所好，弄虚作假，大发其财。一个“华东地区驰名商标”售价25000元，某民问机构举办“全国注册商标调查活动”，凡付参评费8800元的企业，均可获奖。有的企业干脆不需任何形式的评定，在广告上公开自封“中国名牌”。再如，一些企业认为，品牌十高价＝名牌。1996年1月，上海男士令公司为了创“名牌”，别出心裁地推出了200件价格为5999元人民币的高价“经典”衬衫，同时，该公司声称：凡衬衫编号末尾为“6、8、9”的将竞价拍卖，估价每件1万元以上 l公司还将在5年后原价回收这批衬衫，赠送给“中华男装博物馆”收藏云云。当然，这一“名牌促销”战的序幕刚刚拉开，即全面受挫，并引起舆论哗然。深层面的品牌“热”误区也可罗列林林总总，如企业实力与品牌目标不对应，产业前景与品牌投入不相称，企业规模与品牌推进不平衡等等。我认为，如果这些心态不能及时加以调整，那么，企业将为此付出更惨重的代价。

　　如此看来，在举国一派“名牌热”中，对品牌问题进行一番冷思考或许不无益处。

　　名牌“热”中的“冷”思考

　　中国的这场“名牌热”可以说是全方位多层面展开的。

　　从宏观层面来看，它强化了“国货精品”的整体意识。对内有利于国货质量的普遍提高和企业现代市场意识的觉醒；对外有利国货及国内企业在国际市场上的竞争力的提高。因此，有关专家们一致认为中国的这场品牌运动的意义将是深刻而久远的。

　　从中观层面来看，它引发了各级地方政府对区域性品牌的高度重视，提升了地方政府对重视、保护、扶持地方重点企业、名牌产品的积极性。70年代末，中国消费市场上出现了一个有趣的现象，一方面全国消费者热哀于购买广东货，另一方面广东人却更愿意购买上海货，这成了中国区域产品综合吸引力大转变的一个转折期，紧接着便是一场长达近十年的“广货大北伐”。到了80年代末、90年代初，随着内地尤其是沿海地区经济的迅猛发展，各地的区域品牌意识猛然觉醒，纷纷推出各自的拳头产品和强势品牌，竭力提高区域产品群在国内市场乃至国际市场的扩张能力。上海借浦东开发及长江三角洲经济发展的太好时机，全力重振“上海牌”，1996年春夏之交上海市委宣传部等部门组织的“百万市民看上海看名牌”，为上海工业的“反击战”擂鼓助威。近几年来，山东省似乎成了中国名酒的“新圣地”，“孔府家酒”、“孔府宴酒”、“秦池”、“齐民思”等形形色色的低度白酒风靡中国“酒坛”。温州市政府意欲改变“温州货”在消费者心目中“假、廉、差”的形象，提出要让大家重新认识“温州货”。宁波市大力推行“名牌战略”，较短的一段时间内，服装工业名牌辈出，其中“杉杉”西服、“雅戈尔”村衫最为著称，其它如“洛兹”衬衫、“培罗成”、“双鼠”、“威达”等西服也成了中国公认名牌，大有称霸中国服装市场之雄心……。应当承认区域名牌战略在当代中国的经济舞台上已经演出了一幕又一幕的精彩剧作，它促成了地区与地区之间品牌竞争格局的形成，而这种竞争又促成了国货整体品质，及企业经营水准的普遍提高。然而，我们也应该看到有些地方的名牌战略仅仅停留在舆论提倡或由政府出面将本地产品集中起来冠上各种名优称号在媒介上广而告之的低水平上。事实上，区域品牌战略尚有许多深入、细致的文章可做，或者必须做，如对传统名特产进行保护、统筹，并使其按市场规律有序地发展。杭州“西湖龙井茶”名扬天下，其品牌资源属产地单位与生产者个人共享，但由于该品牌没有明确的商标归属，商品的产地边界模糊，这导致了本省茶、外省茶只要在当地加工或销售，一概都号称“西湖龙井茶”的混乱格局，尽管有识之士早就呼吁：“救救龙井茶”，但实际收效甚微。浙江“常山胡袖”被称为“水果珍品，国之瑰宝”，该县政府在优化品种，创办种植基地的同时，正式向国家工商局注册了证明胡袖质量的“常山胡袖”证明商标和“天子牌”企业专用的普遍商标，将这一当地的特产“品牌”纳入统一管理。这一做法似乎应该引起热衷于区域品牌的各地政府关注与思考。

　　从微观的层面来看，企业是市场经济的主体，也是实施品牌战略的基本单位，其导人品牌战略的效果如何，效益如何，将最终体现为这场声势浩大的品牌运动的价值如何，因此企业光有创名牌的热情是远远不够的，还须冷静地审视市场，审视自身，从技术上为企业成功实现品脾战略与战术做好准备。

　　企业要实施品牌战略，其先决条件是，制定一个以企业发展战略为背景的品牌经营计划，它包括两个方面：一是品牌形成的策略与技术研究，如品牌的命名技术，商标使用策略，营销计划，公关广告计划，品牌扩大与延伸的策略与技术等等；二是品牌的经营策略研究，如品牌加工策略，特许经营策略，连锁店策略。总之，企业的品牌战略是一个环环相扣、互相关联、互相制约的系统工程。因此，必须一次设计到位。

　　中国电度表龙头企业“华立集团”1995年推出的“太一工程”，先后获杭州市优秀广告二等奖，“浙江省十佳公关案例”金奖、第二届中国最佳公共关系案例大赛营销公关类唯一金奖。“太一工程”可以说是企业与“外脑”密切合作，精心企划推出的一个“品牌推广计划”。华立集团是一个在电气仪表制造业上颇负盛名的老牌企业。八五规划之末、九五规划之初，华立集团的高层决定在集团的经营战略上实行调整：要由电气仪表、机械制造业转向大众日常生活消费品的生产和销售。“华立”首选在食品行业上探路。

　　“华立”已有25年的历史，25年中，“华立”从一家手工业合作社起步，发展到资产以亿计、员工以千数、成员数十家、跨行业跨地区的企业，现在要推出面向干家万户消费者的食品产品，这对华立来说既是一个推出企业形象的契机，也是一个准确把握形象构造、建立品牌新结构的新课题。经反复研究，集团决定启用新品牌来涵盖食品系列产品。新品牌的名字叫“太一”，颇具哲学与宗教色彩。作为华立食品系列的“旗帜”——“太一”名下推出的第一个产品是——“太一维奶”。

　　杭州的奶制品市场本来就已经强手如林，面在企业界中“华立”又是个块头不小的“大个子”，一旦出马亮相，必定使竞争的态势更加激烈。因此“太一”出手的面目、力度与手段将决定产品入市的顺序与否，同时也将决定“太一”品牌的定位以及品牌背后“华立”的整体形象。 |!---page split---|

　　所以，首期传播战略的制定，倍显举足轻重。

　　企划原则很快确定：以站在消费者立场说话、为孩子办实事为基调，以具有浓厚公益性质色彩的活动亮相，而不简单追求活动的直接促销功能。尤其要注意最大限度地避免消费者产生抗拒心理。“太一”一出手，必须占据一个制高点，这个制高点本身的高度将具有扼制各方“围剿”的先天优势。经过周密的方案制定，精心的论证和充分的准备。1995年2月27日以杭州市近十万名小学生为对象的“太一调查”拉开了“太一工程”的序幕，“了解孩子真正的需要，提供给孩子有效的帮助”的主题贯穿在活动的每一环节和方面。1995年2月25日，周末。杭城主要街道上，白底、红蓝大字相间的横幅吸引着潮水般流动的行人——“太一调查：了解孩子真正的需要。”

　　2月26日，中央人民广播电台《午间半小时》节目播放了一条来自杭州的消息：“关心下一代，对祖国的明天负责——‘太一调查’在杭州全面展开”。

　　2月27日，《杭州日报》头版刊登了新闻“‘太一调查’在杭全面展开”的同时，用套红大宇刊出了“太一工程导言”，它的引言格外引人注目：

　　给孩子一个说说心里话的机会。

　　给家长、老师一个听听孩子心里话的机会。

　　同日，“太一调查”首轮5万份问卷，在杭州市教科所及上城、下城、西湖、江干、拱墅五区教科室的支持配合下，分送到全市数十所学校中，有条不紊地分发、填写。

　　一场规模之大、涉及面之广、样本数之多在全国都属罕见的社会大调查——“太一调查”，拉开了“太一工程”的序幕。

　　《浙江日报》、浙江电视台等省市20多家媒体相继刊播消息。

　　《中国青年报》、《中华工商时报》、《经济参考报》、《人民日报·市场报》等中央国家级报纸分别作了报道。　　1995年3月，杭州日报开出专栏，陆续发布太一调查报告并配发评论。

　　1995年4月，钱江电视台在其收视率最高的黄金档节目《新闻速写》中连续九天播出“太一工程”特别报道系列片：“孩子的负担重在哪里?”。该片根据“太一调查”的结果，从一个新的视角透视了关于孩子负担的老话题，引起各界强烈反响。

　　继而又陆续有步骤地推出了《中学生天地》“太一问卷调查”、杭州市青少年活动中心“太一工程暨第六届杭州市少儿健美乐竞赛”、“我该我行夏令营”等活动。在这一系列精心策划、周密安排的活动下推出的“太一”品牌，其传播效果和社会影响如何呢。1995年9月，杭州市城市社会经济调查队，对全市五大城区凡有年龄在10一13岁的学龄儿童的家庭进行了随机抽样。

　　9月9日，《钱江晚报》发表了杭州市城市社会经济调查队的抽样调查技术报告。报告说：此次调查的对象家庭中的儿童有96％参加过学校组织的“太一调查”，其中约有89％的孩子还能清晰地回忆起自己填写的内容，这个比例说明“太一调查”覆盖面十分之广。孩子的家长参加过“太一工程”的比例是77％。有较清楚回忆的有的％。调查还发现“太一调查”的知名度超过了它的调查对象范围，在没有直接参与调查的被调查者中知道这次调查的比例达到100％。《钱江晚报》还在同期配发的评论文章中指出——”太一调查’很成功，不仅成功在调查本身，也成功在它是企业公关中的杰作”。　

　 “太一调查”之所以能得到行内行外的普遍认可，其主要原因是它一举多得的功能。其一，它成功地塑造了“华立”集团关心下一代成长的企业形象；其二，通过面向全市儿童的大调查，使“太一”品牌越过不必要的周折直接深入主要消费群的心里；其三，将知名度的达成把握在可控制的范围；其四，为随后的广告宣传和促销活动奠定了基础。所以“太一工程”不仅获得了显著的社会效益，也获得了品牌成功所带来的经济效益。“太一维奶”上市两个月；销售额就已超过金义奶，直逼全国老大“娃哈哈”。

　　可以说，中国当代著名品牌的诞生，无不是通过精心企划，然后借助多种现代企业经营手段，苦心经营，大力推广的。

　　三株口服液以其卓越的销售能力而出类拔草，该企业销售人员遍布全国，号称有上千之众并实行半军事化管理。

　　“秦池”酒以夺得中央电视台广告标王为突破口，借广告“轰炸”而一举成为低度白酒的后起之秀。

　　众所周知的太阳神集团由1988年的年产值520万元增至1990年的4000多万元，1991年达8亿元，1993年神话般地超过10亿元，1994年产值超12亿元。今天的太阳神集团，已经延伸到食品、医药、房地产、贸易等更宽更广的经营领域。“太阳神”的成功与导人 CIS不无渊缘。“太阳神”的标徽醒目夺人、富有内涵：这早已为世人共识，然而其为之配套的广告公关推广战略亦颇为精彩。针对不同的消费层次，不同的文化素养，“太阳神”总共制作了18个广告，分属企业形象广告、产品功能广告和商业诱惑性广告三大类，以适应各种消费者。

　　1991年元旦，当众多企业大叫“市场疲软”，“大酬宾”、“大拍卖”、“大放血”的广告满天飞之时，“太阳神”却用一个整版在报纸上刊登了“太阳神”商标。鲜红的太阳底下，站立着一个顶天立地的巨人，旭日初升，生机盎然，送来一片温馨、吉祥的新气息。“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，叫人心底顿然涌起阵阵暖意，使人过目不忘，耳目一新。

　　1990年7月，太阳神集团在《新民晚报》开展“关于太阳神企业形象和功能”的有奖知识竞赛。参赛者踊跃，全国29个省市的4万封来信表明“太阳神”已声名远扬。完整的 CI系统、周密的媒介计划，精妙的公关活动，有效的营销手段……构成了一个丝丝人扣的品牌战略，成功地托起了“太阳神”。当初设计费3万元人民币的集团标徽，如今价值已在3亿元以上。

　　创名牌难，守名牌更难。品牌经营如逆水行舟，不进则退，所以企业走品牌经营之路必须深谋远虑，做好打持久战的准备。有人统计分析，世界著名品牌一经确立，平均有50年不倒的历史。

　　可在中国的名牌热中，有相当一大部企业，过于相信借势造势，过于期望“好风送我上青天”，对品牌经营缺乏科学的态度和脚踏实地的精神。 |!---page split---|

　　绍兴自公祭大禹陵之后，“禹”宇商标名噪一时，一个“禹”字的代价竟被“炒”成几万、几十万，乃至上百万元。据报载，绍兴市借用名人、名典故作为商标的企业名、产品名在1995年底就已有50类1000余种之多，如“禹王宴酒”、“咸亨酒店”、“孔乙己面香豆”、“样林嫂饭庄”等等，不一而足。

　　“名牌”不是“招牌”。“招牌”可一挂了之，“名牌”却要花大力气去创，两年前的“禹”宇招牌热，并没有在市场上留下几个像模像样的“禹”宇产品，大多数“禹”字牌商标被钡进了企业的保险柜，热闹一番，招摇过市，县花一现而已。

　　守名牌之江山更难。难在创名牌实际上是一个没有止境的过程，一个企业或产品在市场上站住了脚，打出了名之后，仍然需要不断创新，不断变化，不断完善。固步自封者必亡。

　　目前，“中华老字号”十之三四亡之，十之六七衰之，这不能不引起人们的警觉与深思。前几年名噪一时的许多“名牌”产品、著名企业如今已成昨日黄花，风流不再。前车之戒，不可复蹈。

　　曾经名列嘉兴“四大名旦”之一的“皇冠”灯具，80年代初以其独特的造型、新颖的款式成为全国灯具行业中璀璨的明珠，深受消费者喜爱并连连夺得许多殊荣。可是，随着灯具产品日益丰富多彩和更新换代步伐不断加快，而“皇冠”却因循守旧，不思进取，最终不仅跌落“皇冠”品牌，就连企业也以破产告终。这样的教训不可谓不惨重，然在全国各地此等情形依然比比皆是。

　　在名牌“热”中，最值得冷思考一番的是关于名牌的延伸与扩大问题。

　　“名牌”是个宝，它不仅意味着极高的指名购买率，骄人的市场份额，事半功倍的广告效益，同时也意味着不同寻常的利润空间。

　　1996年，北京名牌资产评估事务所用一年多时间，对我国拥有较大市场份额、具有超值刨利能力、产品能与消费者见面的一百个一流品牌进行了研究与比较。这项，95中国最有价值的品牌研究表明，在这一百个名牌中，多数卖价高于一般品牌的同类产品，市场上仍然卖得多、卖得快。也就是说，’95品牌普遍具有较高的超值创利能力。1992一1994年，全国百元销售利税额为10．96元，’95品脾达到22．62元，高于全国平均水平的106．4％。而且，每年呈现显著增长趋势。1992年为19．92元，1993年为21．38元，1994年达到25．04元。

　　从经济增长率看，近百个’95中国最有价值的品牌(下简称’95品牌)也明显高于全国平均水平。

　　1992年一1994年，全国销售总收入平均增长29．28％。、5品牌增长40．49％，高出全国增长率11．21个百分点。

　　从年度增长指数看，’95品牌1993年高于全国增长速度的27．1％，1994年高于全国增长速度的84．9％，说明名牌企业的竞争实力在迅速增强。

　　从市场占有份额看，近几年已经出现几个或十几个品牌产品占据该类产品大部分市场份额的态势，市场明显向名牌集中。以1993年为例，全国270多个空调厂，春兰空调占据市场30％ l120多个味精厂；莲花味精占据市场23％；700多个啤酒厂，青啤占据8％；2380多个电子元件厂，彩虹占据12％；250多个计算机整机厂，联想占据35％；180个冰箱厂，海尔占据12％ l150个摩托车整车厂，嘉陵、建设、轻骑占据58％；1140个洗衣粉生产厂，自猫、活力28占据9％；1900多个鞋厂，双星占据10％。

　　研究通过对’95品牌前20位的分析还发现前20位与，95品脾全体相比，不但在各项指标中具有绝对优势，而且其增长势头很强劲。

　　1992一1994年平均销售收入增长速度，前20位高于，95品牌14．77个百分点；前20位销售收入在，95品脾中所占比重，1992年为44．6％，1993年为50．92％，1994年达到53．72％；

　　利税总额所占比重也同步增长，1992年为54．21％，1993年为64％，1994年达到68％；

　　前20位百元销售利税额，也明显表现出一流品牌的竞争力。1992一1994年平均为28．52元，比’95品牌全体高5．9元，比全国平均水平高17．56元。而且年效益提高幅度也很快，1992年百元销售利税额是24．21元，1993年是26．84元，1994年是31．65元，3年提高效益30．7％。

　　“名牌＝市场＝效益”这个公式清晰万分，企业家个个皆知，于是，想方设法地延伸和扩大名牌，让自己辛苦饲养大的母鸡多生蛋，就成为名牌拥有者们进一步挺进市场，获取更大利润的重要手段。

　　测览一遭市场风景，许多名牌让人有些眼花绦乱，甚至头晕目眩。仅举浙江的几个名牌来说，“娃哈哈”标识图案中那可爱的丑娃从营养液盒子上跳到了果奶瓶上，从果奶瓶上又跳到了“八宝粥”罐头，后来又跳上了“平安感冒液”的药瓶，甚至跳上了“关帝酒”的酒瓶；皮衣上的“雪豹”、西服上的“彬彬”被印到了香烟盒上；“特丽雅”不再仅仅是穿在脚上的品牌，也不甘于仅仅在箱包等皮革类商品中扩展，在1997年开始的“特丽雅”杭州首届优秀款式展评会上，消费者看到的不仅仅是6000多种款式备异，鲜艳靓丽的皮鞋，还看到了“特丽雅”牌时装……

　　在不少文章中都读到过美国“万宝路”香烟总裁马克斯写的一段话：“名牌就是企业发展的最大资产，企业的牌子如同储蓄的户头，当你不断用广告累计其价值，便尽享其利”。确实，具有相当扩张力是名牌的特征之一，依托名牌的扩张，可以使名牌企业也有可能迅速扩张。然而，名牌的延伸与扩大是品牌管理中企划和操作难度最大、技术含量最高的一项工作，其中影响成功的相关因素和因果关系极为微妙，可以说是“名牌工程”的尖端课题之一，须极为谨慎与严密，稍有疏忽不但无利可图、还甚至会“鸡飞蛋打”。可令人遗憾的是，轻率地启动名牌的延伸与扩大工作恰好是许多销具规模的名牌拥有企业极其容易犯的错误。在此类的错误中，有的是迫不及待、盲目延伸；有的是不得要领，随意扩大；其中最糟糕的就是杀鸡取蛋，彻底砸了自家的金字招牌。 |!---page split---|

　　跟随名牌而来的高利润实在太具诱惑力，拥有名牌的企业产品好销，便有许多厂家争相与之联合挂靠，但其中不乏“索命”者，他们不过是想借名牌“短平快”地赚点钱而已。而一些名牌拥有企业将手中的“名牌信用卡”大量复制，不加选择地出售给联合伙伴。

　　“蝴蝶”多年来一直是上海第四羊毛衫厂的看家产品，多次获得社会各界好评。然而，为了追逐利润，厂家将“蝴蝶”商标以每套1．60元的代价，卖给江浙一带的20多家联营企业使用，这些企业可以自行定价、自行销售，产品都打“四毛”的厂名。由于缺乏有效的质量监督，许多劣质“蝴蝶”流入市场，严重地损害了这一名牌的信誉。原想一箭双雕，既扩大品牌的市场占有率，又从中获取名牌商标使用费，结果却适得其反。

　　可见，理性地认识名牌延伸与扩大的规律，冷静地分析自己企业的品牌特征与市场状况，对于沉溺于滚滚名牌热潮之中的名牌拥有者们来说是必要的，也是必须的。品牌扩大与延伸方式的选择和战略的实施，必须与品牌特征及品牌与企业之间的关系相吻合。从企业与品牌的关系上讲，大致可归纳为四种类型：

　　第一类，企业名称亦即是该企业唯一的产品品牌。如北京的“全聚德”烤鸭、杭州的“张小泉”剪刀。这类企业的品脾扩大与延伸可以有二种形式，一种是同类产品上的“延伸与扩大”，另一种是非同类产品上的“延伸与扩大”。

　　同类的如“泰奇”。广州泰奇食品企业公司，以“泰奇八宝粥”开大陆同类产品之先河以后，成功地在“泰奇”品牌之下，将产品延伸到“泰奇咸八宝”、“泰奇海鲜八宝粥”、“泰奇清凉型马蹄爽”、“甜润型八宝粥”等品种。

　　非同类的如“娃哈哈”集团。在“娃哈哈”这个著名品牌的带领下，最早的产品是“儿童营养液”，后来扩展到“果奶”。至此应该还是同类的扩展，但后来到“娃哈哈平安感冒液”的时候就已经从营养品、食品跨跃到药品了，现在又进入酒类。

　　非同类的扩展最忌讳名牌个性的稀释与混淆，所以“娃哈哈”从儿童营养液扩展到“平安感冒液”时就遇到了很大的障碍，“娃哈哈关帝酒”在黑龙江省打市场时，也由于与原品牌个性相差太远，让人不易接受。世界著名的复印机品牌“施乐”在跨类发展、将产品领域延伸到计算机时，损失了4800万美元。因此，名牌的发展切记不要跨行业太远，不要一下子伸展到本不属于自己的领域，不然，原本自己的优势到那里变成了劣势，不仅得不到发展，往往要损害原来的声誉。这种事情，我们经常可以在传媒中见到，当引以为戒。

　　第二类，企业拥有的品牌是非企业名称的唯一的产品品牌。这类又分两种，第一种是企业与品牌共同知名，如“今日集团”与其“乐百氏”、“反斗星”，“中国一汽”与其“解放牌”汽车。第二种是企业不知名但品牌知名度更高，如中国人都熟知自行车名牌“凤凰”、“永久”、“飞鸽”，但其生产厂家人们却并不熟悉。这类企业，当企业名声不太显赫时，其品牌的扩大少有负面影响，也少有损及企业形象的风险，但每个新品脾几乎是从零开始去建立，花费必然较大。如果企业的名声非常显赫时，那么企业形象的定位对名牌扩大就成为至关重要的因素了，比如形象的行业特征非常明显的“中国一汽”如果去生产服装或者药品，消费者就会难以接受；而今日集团虽以生产食品为主，但其企业形象强调有高科技现代化综合实力强的特性，而少有行业的局限。所以今日集团哪怕去生产自行车人们也不会觉得奇怪。

　　第三类，企业盛名之下的主次品牌。这类的特点是企业本身享有较高的知名度，并且也以企业名称命名有主品牌，但其下还有一系列次品牌，比如杭州的“华立集团”，其主导产品，在全国电能表行业中居排头地位的电能表品牌是“华立”，其铜箔板的品牌是“华立达”，其家用电器的品牌是“Holley”，其食品系列的品牌则是“太一”。

　　这类企业的品牌延伸与扩大，好处是风险分散，各行业上的品牌问题均能消化在该品牌的名下而不致影响主品牌，弱点则在于容易造成声誉资源的浪费。

　　第四类，企业盛名之下的“名牌丛”。这类又分两种，一种是同类产品的“名牌丛”。如美国通用汽车公司最世界知名的大公司，其产品一汽车，无论各款各型各代，均是堪称世界级的名牌货。又如宝洁公司的洗发剂就是“海飞丝”、“飘柔”、“潘婶”。所以称之为盛名之下的“名牌丛”。另一种是非同类产品的名牌丛，如美国西尔斯公司的器具产品牌名为“肯摩尔”，女装脾名为“瑞溪”。

　　同类产品“名牌丛”，只要随着产品的更新换代，新型号的层出不穷，“名牌丛”在时间的流程中即自然形成。比如“通用”公司、“大众”公司，每推出一款一型的新车，都增加了其名牌丛的阵容。

　　在非同类产品扩展时，一般富有实力的大集团公司都是要用收购或加盟的办法，如“百事可乐”与“肯德基”。

　　总而言之，品牌的“延伸与扩大”必须注意：

　　一、慎重

　　二、有规划　

　　三、实施前先进行区域性小样试验

　　小小后记：品牌的创立与管理，虽然是一项极为繁复的系统工程，但其两极性，却极易让人迷失：一方面，进入品牌的操作非常容易；另一方面，要以适当的策略来指导操作却非常难。事实上，品牌战略的制订牵涉到大量关于宏观经济、产业优势、企业特征以及营销、传播、管理等专业知识与经验——其对品牌摄作的介入，当然应该在事前，而不是等到错局铸定之后。

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