原载于《糖烟酒周刊》

    在市场竞争日趋激烈、产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道的竞争显得日趋重要，于是深度营销、渠道下沉、掌控终端等很多新生事务层出不穷。经销商这个群体要生存要发展，获得自己最大的利润价值；厂家要在激烈的拼抢中追求最大精益化，二者的矛盾要求相对弱势的经销商有所调整，与时俱进，于是一个关乎经销商命运和前途的严峻课题鲜明的摆在我们的面前。

    终端拦截、反终端拦截；渠道下沉，构建平台；厂家的SALES开进县城，奔赴农村，占领城镇；在这一系列的营销资源的整合过程中，很多经销商被边缘化了，不是沦为没有支配权的配送商，就是就范为单纯的服务商，当然还有的不走运被厂家彻底革命了。当然还有很多还在与厂家“密切‘配合的经销商不停的喟叹真的好累，时事变迁曾经的辉煌不再。而厂家面对残酷的市场竞争似乎总是感觉经销商不懂他的心，政策执行力度不够，市场的精细化程度不够，网络不够密集等等，嗔怪不满之情绪总是此起彼伏。只要二者进行合作，这种矛盾是在一定程度上必然存在的，笔者8年的营销实践中还没有看到管理有序的厂家与经销商之间非常和谐的，象人们形容的鱼水情深般的厂商关系。如果有那就是一个十分原始的小厂家，活跃在城乡接合部的游击队伍，生产的产品如何就更难说了，对经销商的毕恭毕敬，安抚怀柔就不奇怪了。倒是很多人把厂商关系比作驴和萝卜，诱之以利，坐收渔利；或是老鼠与大米的关系，猛榨资源，喜收财源。在这里我谨站在经销商的角度来控制力分析和探讨一下在新的市场形势下经销商的转型问题，以期对所有的正在摸索和已经困惑的经销商朋友和厂家有所启发和裨益。

    经销商转型是市场经济发展到一定阶段的必然产物，是渠道演变和进化到一定程度的必然结果，是企业深度分销、渠道扁平化营销策略的附属产品。随着市场竞争的激烈，企业越来越难以把握产品的差异化和市场的多变化，在价格战、促销战、广告战都难以奏效的时候，于是迫于市场的压力企业只能去展开销售通路的拼抢和争夺。企业在渠道战策略中追求通路精耕，减少渠道层次，通过分销商的网络和自建渠道，来达到企业终端市场的覆盖广度和占有密度，增强渠道控制力，提高渠道忠诚度，从而提高顾客指牌购买的机率，充分适应4p产品导向型向4c顾客导向型营销时代的步伐。企业的这些渠道战略的调整会导致经销商的职能和未来发生变化，企业要改造和理顺经销商，经销商也改重新给自己定位，更新观念，适应新形势下社会营销态势的发展。

    纵观市场上的风雨变幻，洞悉其发展的规律，我们可以为现形势下的经销商归纳出适应市场旋律而转型后的四种归宿。

   

    1. 全新代理型：思维创新的经销商继续更新思路，逐步夯实自己的实力，构建起自身独有的优势，通过与厂家良好的配合继续延伸其代理经销权，转变为新时代的代理经营型。这种经销商需要具备如下几点的要素，都是充分而且必要的。

   

    1)思路新，能跟得上市场竞争的变化，与时俱进，及时进行自身的蜕变和更新。

   

    这需要老的经销商要具备一定的实力经验和独到的眼光，甚至一定的学习能力，能够接受新鲜事物，高瞻远瞩，不为眼前的利益所桎梏。

   

    2) 以人为本，树立人管市场的理念，改变以往过分注重物流，低价倾销的传统打法。

   

    通过对人力资源的引进、培养和提升，组建起自己独有的组织优势，从而完成新形势下市场对渠道网络控制的客观需求，以此满足厂家对市场发展的潜在需求，在利益一致的基石上实现两者的合作乃至双赢。

   

    3) 量力而行，在全面推进和专业纵深两者上作好定位和选择。

   

    经销商应该对自己熟悉的网络作好精细化，在分众领域专业化，稳扎稳打，构建自身优势。例如有的历来以传统的批发市场为主的经销商，则可以考虑下沉渠道，构建自己的分销网络乃至平台，通过多品牌的精耕细作来分摊庞大的经销费用，使得厂家在自建网络的高昂费用下优先选择自己的网络和优势。有的后起少壮派的经销商，思路清晰敏捷，但实力一般，精于算计，则可以考虑组建专门针对KA大卖场以及中型商吵的营销团队和网络平台，构建自己的特有优势。对于二者都兼备的经销商也可以考虑同时横向发展，但要考虑自己的承受能力。比如有的经销商实力雄厚，网络基础扎实，思路也很清晰，这样可以选择全面推进横向代理发展战略，在整个大众领域有所作为和建树。

   

    4)独辟蹊径，绝处逢生，善于从贫矿中挖掘财富。

    有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作，这给很多经销商留下了无尽的遗憾。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的厂家来讲，很多周边的小外围、郊县、城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应品牌，则优势就建立起来了，往往厂家会三顾茅庐躬身相约的，所给予的优惠也会不薄的。这时他们注重的是品牌和销量，利润就不那么严格了，可能保本经营都认可。

   

    5)注重契约，一言九鼎，建立其自身的商业信誉和道德。

    大家都知道我国的市场秩序经历过混乱的一段时期，很多背信弃义的国营糖酒公司和代理商让众多的厂家“怒向仓库觅小诗”，因为经销商的库里装的是厂家要不来钱的货物，经销商喜欢钻厂家的空子，大打擦边球赖帐，再用金钱或是其他手段腐蚀厂家的销售人员，最后不了了之，使得厂家恨之入髓，也培植了十年怕井绳的敏感神经源。所以未来商业信誉好，无论在资金往来上，还是在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在未来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。但以笔者的经验来看，做到这一点的经销商寥寥无几。比如很多冰品企业在向经销商投放冰柜的时候，经销商第一个要对厂家承诺的是一定专摆投放厂家的货物，但到手就不是那么回事了，再比如厂家通过经销商给予终端的一些优惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看这些小事，就是这些琐屑使厂家积累的对经销商群体的不信任，最终可能因为市场的压力改道他行了。

    宝洁公司最近大刀阔斧的更换了很多经销商，目的就是推广企业的深营销战略，专注专营，在这个期间有的经销商迅速转型，有的被无情淘汰。

    再如知名冷饮企业宏宝莱对北京市场代理商的整合颇具代表性，是全新代理型的一个典范。

    原来宏宝莱在北京市场有八家代理商，承担北京市场２０００多万的销售额，由一个经理带领几个信息员组成的业务队伍承担市场的开发和管理工作。随着市场竞争的日益激烈，北京市场的冷饮品牌纷纷加大渠道的开发力度，通过代理商运作终端市场，甚至有厂家砍掉代理商直接运作终端。竞品的大力度运作对宏宝莱的网络终端冲击很大，很多A类网点在各个代理商的手中流失。而宏宝莱精心追求的邮差式的代理分销制在代理商良莠不齐的情况下被执行的一塌糊涂。于是宏宝莱经过尽心策划和筛选，快刀斩乱麻，一举砍掉了７个代理商，单独留下一个网络较密集、经销商素质较高、理念比较超前的代理商。在厂家大量销售分销队伍的维护和管理下，经销商的配送、物流、结款等功能发挥的淋漓尽致，市场开发得即精细而又很坚实，对竞品来讲决然是很强的进入和竞争的市场壁垒，先前的对其网络产生冲击的企业在新的经销体制下，从人力、物力、乃至经销商积极性上讲都显得力不从心，优势荡然无存。

    2. 产品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤恳、历史悠久、网络也相对密集的经销商会被厂家改造为配送商。

   

    这类经销商面对市场竞争，束手无策，只知道索要政策，狂搭猛赠，大打价格战，搭急了不挣钱也干。至于做市场的战略一窍不通，也不喜欢培植业务人员，觉得那是厂家的事情或者根本没用。所以在厂家看来，他们的勤勉务实和配送的物流系统等是其青睐的核心要素，这样双方就找到利益的结合点，你赚配送的利润，我来管理协调和开发升级市场，双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。像伊利首推的配送平台制就是这种类型的运用，只不过区域的大小有别罢了。

     某国内方便食品企业在这个领域里是先吃螃蟹的勇敢者，也是最先获得回报的企业。在北方省会市场哈尔滨，随着市场的发展和竞争的需要，砍掉了原来的总代理商，取而代之的是几个营销区域的产品配送商。其功能是严格按照厂家的流程完成销售的一个配送结款过程，并配合服务。其市场的网络开拓、维护、订货、堆头、服务等事宜都由企业直接来运作，即能把市场运作的精耕细作，又提高了销量，产生了精益化的市场效果。

    那些不能适应时代发展和市场变化的代理商，一味地按照自己思路运作市场和管理市场，最终很可能连配送的衣钵都无法获得。

    3.承包服务型：还有的一些老经销商在企业面对行业市场竞争升级的过程中被行业整合调了，这是行业的残酷，非人之过也。

    比如很多家电企业的经销商本来做的不错，销量也很可观。但厂家为了整合整个营销资源，面对行业的大洗牌和微利的生存危机，不得已推广自己独有的操作模式，使得大批的经销商“英雄泪满襟”，这也是历史和时代的无奈和残酷。但有很多有思路的经销商在边缘行业继续生存下来，或是与厂家联姻，代理其在区域市场的售中、售后服务，或维修，或安装，等等各得其所不亦乐乎。厂家拿出一部分利润却免却了烦琐的一些销售服务，从而专注于营销核心环节的打造。

如海尔某城市的家电代理商在海尔工贸公司自行接收销售业务时，通过谈判接手了海尔在当地的售后业务，即保留了客情，也能充分利用经销商对当地人文、市场等的熟悉资源，对企业对经销商都是上上之选。

    4.无奈的淘汰结局：最后一个经销商最为残酷的结局，那就是彻底的转型，被残酷的市场和规范的厂家彻底抛弃而淘汰出了这个行业，无论是思路问题还是没有找到出路，都是历史的无奈和叹息，在中国营销史上只会留下淡淡的一笔。市场只能最终记住那些顽强有着生命力的企业，扬帆远航，却很难记住于究竟有多少船湮没于浪尖风口。

    类似的例子不胜枚举，北方某冷饮企业面对一个只作批发拒绝配合厂家运作终端的大代理商，毫不犹豫的砍掉自行运作，该经销商每年营业额达2000万，此举值得业内经销商朋友深思和品位。

    在笔者看来，这是现在正在进行的、未来将更加推进深入彻底的中国经销商经营方式革命，谁都无法逃脱的历史选择！是锐意创新，逆流而上，还是一叶扁舟，随波逐流，一切都在经销商朋友自己的手中，也在他多年经营的沧桑头脑中！让我们祝他们好运吧！

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