朗咸平在长龙酒店的演讲中提到，今天的企业，如果没有国际化思路与战略，是没有资格生存的，因此，“国际化”三个字是企业生存关键词之一；而TCL—GLP集团领导开发学院副院长许芳却引用了长江商学院项兵的断言：只有农民才讲国际化，真正国际化的企业目前最需要做的是本土化。

　　国际化企业先要国内制度化　　

　　对于国际化与本土化之争的是非，以及由此引发的关于中国企业国际化的误区，易春雨这样解释：

　　第一，目前中国企业往往重海外，不重国内。他们认为做国际市场，就是在国门以外做市场，其实这是个误区。真正的海外市场从国内开始的，一旦要做海外，就必须在国内就海外化，整个支持环节：产品的研发、订单处理、管理系统、客户管理系统，还有国内的物流准备等等，全部需要国际化。

　　有一半海外发展的中国企业走出国门后，认为海外业务就是海外事业部的事情，或者是海外分公司主管的事情，其实并非如此。整个海外业务是国内的国际化。海外的工厂一半在国内，一半在海外。一半的竞争在于海外的创新和执行，另一半落在是国内资源的准备和支持。这个往往是看不见的，知易行难。中国企业往往出现这样的弊病：国内的整个框架不是为海外业务而设计的，整个理念也围绕国内为中心，国内业务又很庞大，往往把海外业务挤掉，海外业务未获得成分授权。　　

　　这是很现实的问题，道理谁都明白。以订单处理为例：整个中国市场一个机型一万台，整个采购和生产安排非常容易；俄罗斯市场还好一些，有5000台；到了新加坡市场，只有200台，还做不做？　　

　　这时候问题出现了，国内的管理体系决定了整个工时效率要提高，要节省费用，那国内工厂主管会因为做200台订单影响效率，而放弃接受订单。整个系统都需要改变。然而，整个系统改变谈何容易？没有彻底的改革是不行的。　　

　　为什么会出现这样的情形？主要原因在于，所有中国企业的发展都是在国内做大了，形成惯性。整个系统已经形成惯性，考核也是如此。总裁一句话，发个号召是没用的。整个系统都需要改变，才能走向海外。这个道理也是知易行难，很多企业还没走出国门就失败了。孙子兵法有云，“败军先败而后侵占，胜军先胜而后侵占”，中国企业连仗还没打，就注定失败。为什么？　　

　　没有资源打什么仗。中国企业忽略了这层关系，总是认为海外失败是因为海外不行，其实根源在国内。如果整个企业的运作系统无法适应海外业务，那么第一步就要失败。在进军海外之前，中国企业要衡量一下自己，是否作好了准备。这是可以测试的，有8个指标，可以用这些指标测试一下，整个系统的反应如何。如果测试的结果根本就不行，可能就只能走到东南亚。为什么？因为东南亚的订单标准和中国的差不多就可以，系统基本兼容；而走到巴西肯定失败，因为系统根本不兼容，必须重建。这是最重要的原因。　　　

　　海外市场最大的困难就在这里，对后方资源的呼吁，只是一种表象。

　　海外一年等于国内4年　　

　　第二，是中国企业对海外根本不理解。它以为自己了解了，以为海外业务获得了国内支持。但事实上是，上下无法形成合力，海外和国内形成矛盾，造成很多问题无从说起，上下回避问题。　　

　　我们从开始到现在都没有闲置资源，每一分钱都要用在刀刃上。这个情况下，观念是观念，系统是系统，执行是执行，两码事，这是最大的难点。　　

　　然而，更难的是中国企业对这点的不自知，只有慢慢等待，这个过程可能需要几代人，也可能牺牲几批人。我们也经历了很多的复杂的心路历程，在国外一年的时间也可能等于在国内四年。但是慢慢打开局面，用事实证明还行。慢慢的也会获得资源，再逐步做大，展开局面。

　　总而言之，最大的障碍在于：一个是开展海外业务很难，一个是对这个困难的不自知。

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