怡冠在组建了仅仅一年的过程当中，从风险资金的进入到团队的组建再到怡冠除营销之外的全部外包，在这个过程中，怡冠借米卢之势风生水起，但遗憾的是，到7月为止，怡冠的销售量仅达到20万箱，2000万元左右的销售额，距离资本的要求1.2亿还非常遥远，也正是在这种情况下，怡冠在资本的意志下出现了营销管理层集体辞职的情况。

　　对于这个问题，我们思考，乐百氏在达能外资的意志下出现集体辞职，方正花旗参茶也以同类性情况集体辞职，怡冠作为民间风险资本的投资也出现了这个情况，对于这种类型的发展，怡冠有其本身的特殊性，但也正因为这种特殊性引起了社会广泛的猜疑，是资本错了？还是管理团队错了？还是两者都存在这种不成熟？

　　随着国内经济的发展，越来越多的风险资本开始投身于中小企业，特别是对于国内民营资本来说，如何把握这种投资的力度以及如何把握自身的 尺度从而使团队与资本双赢成为国内商界的关注，也正是因为这一点，怡冠管理层的集体辞职引起了各个层面——民营的风险资本以及有意于嫁接风险资本的团队与企业的关注与猜疑。

从阳线到阴线的转换

　　“怡冠是一个新的品牌，并准备在将来某一个时间段选择上市，这是我们企业的远景考虑，既然有这个远景，就不能不有留一手的准备。作为一个刚刚成立不久的新公司，我们在这个基础上组建了新的团队，然后，又由这个崭新的团队打造了‘怡冠’这个崭新的品牌——润田怡冠”。管贞福说这些话的时候，6月的阳光正透过高盛大厦的玻璃窗撒在怡冠的会议厅里，一边的电视里也正播放着米卢那带有公鸭嗓子的“一罐，来一罐”的声音，虽然，这时候远在韩国的米卢正兵败如山倒。

　　9月22日，还是一个比较明朗的天气，在金碧花园门口约同现为香港现代企业管理中心俊铭企业管理顾问公司高级顾问师的廖建宁一起，我们又一次见到了已赋闲在家的管贞福，刚刚搬到新居的这位原怡冠副总在仅仅经过了3个月之后，难掩脸上的疲惫——“年纪也大了，本来想选择了这幺一个比较有潜力、有厚实资金背景的产品由此可以大干一场，可惜.........”管贞福微微摇了摇头......

　　“在6月下旬之前，怡冠还是一个不断上扬的阳线，但遗憾的是，随着资本信心的动摇而引起在资金投入上的压缩，从而导致了怡冠管理团队信心的迅速下降，以致于在国内市场销量的崩溃。严格的说，这是由于董事会与管理层的矛盾而导致的。因此，在7月份，我们全体提出了辞职！”管贞福略带伤感的表示，“8月份，我们又在上海、兰州召开了两次会议，根据资本方的要求，尹福生老总留下，从这个时候开始，怡冠的市场走势一直呈现出阴线的走向。因此，从这个角度来看，怡冠的未来起色将非常艰难，事实上，对于怡冠目前的状况我们是感到很可惜的，毕竟，这是一个完完全全的从零开始的品牌，就象自己的孩子，虽然现在离开了这个公司，但内心里还是放不下一份牵挂，上网的时候总是会不自觉的到怡冠的网站上 看一看，到商场的时候，也总是到这些柜台前看一看，或者摸一摸”。也就在这种遗留的残留记忆当中，管贞福开始了对自己一年来对怡冠工作的反思——

都是资本的错？

　　每一个成功的公司都有其相同的理由，但每一个失败的企业却拥有着各自不同的解释。我们无法全部了解企业在每一个 过程中的每一个决策，但是，在每一个决策变为 行动之后，它所衍生的影响却可以成为反思的根由。在采访管贞福与廖建宁的过程中，记者一直在努力的拨云见雾，却始终的根本只能是靠只言片语而延伸。

　　从饮料市场的发展来看， 中国进入真正的饮料时代之后，已经经历了两次浪潮。一个是两乐带来的碳酸饮料浪潮，出现在上个世纪的80年代和90年代，另一个是纯水浪潮，出现在上个世纪90年代后期。进入21世纪，茶饮料和果汁饮料正以锐不可挡之势走上前台。也正是在这种趋势的带动下，功能性饮料逐步也走入了人们的消费视野。

　　告别了原来的怡冠管理团队之后，尹福生总经理在记者采访中谈到，今天的润田怡冠正在努力的跑一张关于生产保健品的批文，也许在不久的将来，功能性饮料怡冠的旗下会飘出保健品的味道，虽然如此，曾经以红牛为竞争坐标的怡冠在管理风波之后毕竟面临着新的一轮的考验，反思已经成为必不可少的门槛——

　　由民间风险资本——深圳安诚信投资公司、江西源远投资公司投入资本的广东润田怡冠保健品有限公司从公司的名称来看就是以保健品来作为立身之本的，但不知道什幺原因，在2002年新的领导班子成立之后却首先推出了功能性饮料——润田怡冠。

　　在记者4月份对怡冠的采访中，怡冠人曾经表示：美国的功能性饮料市场在过去4年里增加了将近1倍，从1998年的26.8亿美元增加到2001年的47亿美元。预计今年还将至少增长20%，这对因经济不景气而低迷不振的美国饮料业是一个很大的支持。

　　为了顺应这一潮流，美国的饮料厂商纷纷推出功能性饮料产品。百事可乐公司生产的“SOBE”系列饮料据称含有有助于延缓衰老的草药成分；可口可乐公司2001年年初与宝洁公司合作推出的“易利欣”饮料，也被宣传为可缓解老年人的关节疼痛的功能；达能公司则正在试验一种“超级酸乳”饮料，希望能够增强饮用者的免疫功能；天国公司则把产自太平洋地区的一种植物成分加入饮料，据说有助于清除紧张焦虑心情。

　　而在中国也同样存在着这种增长性的市场需求：红牛公司执行总裁查峰称，红牛饮料自发明至今已有30多年，产品行销50个国家和地区，进入欧洲15年，进入北美4年多，来到中国也有6年之久。年销量已达数十亿罐。正是由于这方面的一个需求，在风险资本的推动下，广东润田怡冠保健品有限公司先从怡冠功能性饮料开刀。　

　　但也正因为是资本的全力推动，管贞福在沉淀了两个月之后，总结出了怡冠的第一条错误：是资本太浮躁的原因催生了对管理团队不切实际的要求。差不多从去年的9月份，管贞福在离开了乐百氏之后，加盟到润田怡冠这个旗帜的下面，并因为在乐百氏的经历而掌管怡冠的全部销售任务，实际上这也是风险投资唯一的意志下面的管理团队。“从公司的成立到今年的10月份就要求公司的销售额达到1.2亿，这个任务太重，团队几乎是没有时间。”管贞福强调。

　　2002年的市场趋势似乎正在验证着一位业内人士的大胆预测：在这个年度，无论是“精钱”还是“傻钱”，资本新玩家将会大量涌入中国饮料业。而在新旧势力的碰撞下，这个行业将面临着新一轮的整合风暴。事实证明了这一点，同样是广东的三四月份，深圳方正也出乎人的预料之外的推出了其花旗参茶。面对记者的疑问，深圳方正有限公司媒体负责人艾小芹声称，深圳方正进入饮料行业是公司多元化的新突破，而选择茶饮料则主要因为市场给了机遇。将来，饮料将是深圳方正的重要业务内容。“我们调查发现，中国饮料市场现在竞争很激烈，主要是因为饮料附加值不高，进入门槛太低。”艾小芹说，“随着国内外健康饮料概念的兴起，我们意识到引入高附加值的产品，依靠产品差异化在竞争中取胜的时机到了。”

　　与怡冠具有可比性的是，方正的这次突袭行动同样存在予人以仓促而慌乱的感觉：按照深圳方正有关人士的说法，此次投产的花旗参茶是多年研究的结果，而主持该项目的华南理工大学食品与工程学院院长赵谋明却证实，配方研究只有1年时间。产品立项的时间更为短暂。从2002年1月立项，到3月西安糖酒会上试销，再到4月决定推向市场，前后不到3个月。

　　而这个花旗参茶的资本来源呢？根据记者的调查，出资方深圳方正主要由北大方正集团（30％）、上海钰越投资有限公司（29.33％）、深圳亿众合投资发展公司（24％）和上海银科科技投资开发公司（16.67％）四大股东构成，注册资金3000万元。其中，健力宝的张海在后两个公司中有着神秘的背影。

　　但遗憾的是，具有同样的资本背景的花旗参茶也遭遇了全体管理层人员的集体辞职。辞职的原因虽然有各种各样的解释，但资本对销售业绩的不满意却是其中不可忽视的一个因由！太浮躁的资本方太放大了他们自身所有追求的目标，而一旦其下辖的影子团队无法准时完成这个任务，资本的阳光也就立时阴云密布，从而失去光芒，而团队也就只能随之自然蒸发。 

 

一个虚幻的10个亿的市场画饼

　　之所以从功能饮料的这个行业以及角度切入，怡冠公司一位不愿透漏姓名的管理人员表示， 从碳酸饮料到瓶装纯净水，从果汁饮料再到功能饮料，饮料的发展沿革也引证了与时俱进的时代发展脉搏。 从功能饮料的市场销售看，2001年国内功能饮料市场销售额刚刚突破10亿元，但超过20％的年增幅已是传统饮料无法企及的。而同年在海外，功能饮料周期的销售额已经接近150亿美元，进入2002年，功能饮料市场颇有升温迹象。一方面以红牛为代表的传统功能饮料企业固守市场，另一方面以力丽减肥功能饮料为代表的新型功能饮料企业大举进入功能饮料市场。而红牛所代表的传统功能饮料市场也恰好存在着国内竞争力不足的状况，考虑到这些原因，润田怡冠在资本的支持下决定高端切入。

　　“也正因为这种朝高端切入的目标给了管理团队太大的信心与信任，以为可以依靠这种资本的力量能一炮打响之后，再急速点射从而控制市场，但谁又能料到，这一切在6月后都完全变了？！”沉默了一会之后，“鸡公拉屎！”（形容头硬后软）管贞福终于又用重庆话咕哝了一句。

　　于是，市场论证的不合理也就成为管贞福怡冠总结的第二条：“怡冠从创立初期，原料采用南非的瓜拉那原料，生产采用OEM的贴牌方式，广告、品牌树立委托日本电通广告公司，品牌形象代言选择米卢，物流采用深圳新科安达（新加坡投资）、嘉通物流，促销活动也甚至开到韩国，至于人才组成也基本上是高起点的人才架构，当然，也许并不是每一个人都是处于最高点的，但我相信，这种团队的结合是最好的，但遗憾的是，由于资本方对市场论证的不合理，错误的乐观的高估了市场的承受能力，而使得团队在一开始就采取了全国突破而不是先在某一个局域市场开拓从而形成根据地.......”

　　据尼尔森公司提供的资料表示，1998年前百事可乐在广州的市场占有率只有12％左右，至2001年12月最新一期的数据显示，百事的市场占有率已达历史新高38％。　 短时期内取得这幺大的发展，百事可乐广州公司有关负责人总结了三点经验。第一就是精准的市场定位及投其所好的全方位的文化营销沟通策略。百事可乐在之前推广的广告语“新一代的选择”到现在的“渴望无限”都直指最具市场潜力的年轻人，同时开展体现激情的各种营销活动，运用“明星效应”、“公关活动”等手段全方位地与消费者接触。 第二，优秀的市场营销离不开优秀的人才队伍。1998年以前，广州百事可乐公司95％的中层以上的管理人员为外籍人士，至2000年，其中高层管理人员已是100％的当地人员。这大大加强了对本地市场的管理力度。 第三，建立“广而撒网，逐个突破”的分销策略。到2002年，广东省内已建立200多个百事销售网点

　　相比而言，怡冠空降而来的营销队伍，在还没有成为一个完整意义上的团队之前，也就无所谓具有企业文化，而相随而来的文化营销沟通策略也就无从谈起。“我们是先设定了企业文化的模式，然后再按照这种模式量身定做，因为，所有的一切都是新的，并且要求来之即战，我们没有一个慢慢磨合团队的时间，这是失败的第三个原因。”

　　乐百氏广州分公司经理刘亚利认为，国外企业与本土企业经营理念不一样，双方并非能够共融。刘亚利表示，“乐百氏一直以人为本，‘风险共担，利益共享’，员工都有‘乐百氏’情节。因此何伯权离开时，大家都落泪了。外企就不一样了，他们讲求的是你能付出什幺，能带来什幺利益。这种企业文化的差异需要一定的时间来融合”。而事实上，风险资本下的怡冠管理团队也在某种程度上模仿了外资的这种方式，但不同的是，外资对他的团队有一个比较详尽的市场预测以及调查并绩效考核的规则，但民营资本在这方面还存在着欠缺！于是，在这个虚幻的画饼上的一切文化建设也就成为泡影。  

稍嫌急功近利的营销策略

　　“选择体育行销，并在2001-2002选择米卢，使我们好象从一个狭长的黑匣子里找到了光明的出口，顿时眼前豁然开朗，我们开玩笑说人类的视野长度有8公里远，可是我们的眼光至少应该有8年那幺长........”如果说叶茂中的这些话在2002年的6月之前还能够引起营销界人士的追捧的话，但10月分的金六府业绩已经不能为此作为佐证；“大的火焰可以扑灭小的火焰”，这也是叶茂中一直所认可的道理，但遗憾的是，在兵败如山倒的中国足球队面前，不论是金六府、还是怡冠都无可辩驳的成为一簇小小的跳跃的火苗，8年时间太长，金六府坚持了两年多的风光，而怡冠却刚刚是“小荷才露尖尖角”，就已经“雨打风吹去”。米卢已矣，但他还是可以继续抱着他的快乐足球以及囊括的2000多万广告费离去，而为此埋单的企业却别有一番滋味在心头——

　　“怡冠在营销、团队等方面是有些太急功近利了，我们以极高的投入进入市场，在这个过程中甚至投入了数百万人民币的代价以换得进入国内各大卖场，目的就是要一次搞定，作为一个新的企业、新的足见的团队、以及有着明确的销售任务的压力情况下，我们与其它的同行或者是竞争对手相比，我们没有比耐力的资格，我们只能拼的是怡冠在市场上的爆发力！一鼓作气，再而衰，三而竭；怡冠用日本电通做品牌与广告的总代理以图高屋建瓴，用米卢做形象代言人以便于吸引最大限度的眼球，并利用它与世界杯的关联度实施事件行销，在这个层面上来看，我们确实是倾囊而进。”管贞福一边思索着一边慢慢的敲打着手边的电脑，刚刚搬进来的新房还没有来得及安装空调，只有自然风不时的从阳台吹过来，布艺的沙发的确很热，但房内的休闲椅却只有一把，并且标注的字样还是TCL的，“怡冠也做了这样成千上万把的休闲椅，但公司内部的人几乎都没有一把。”有些破釜沉舟赌一把的色彩的怡冠几乎把宝都押在了米卢的“来一罐”上，于是，在当初是选择上——

　　原怡冠 公司营销经理廖建宁对记者表示，首先，当初我们选择了日本电通公司作为我们品牌的代理人，是因为红牛也是选择了日本电通，不同的是他们是一家电通控股的中国广告公司，就在这个过程中，日本电通向我们提出，最好选用米卢作为该产品的形象代言人。如果说，以前的米卢与国内企业的结合还是国内策划人或广告人的认识的话，日本电通的建议则确实从另外一个层面证明了米卢、以及他背后的世界杯在今天的商业价值。这是当初选择米卢上的考虑。

　　这是一个概念上的炒作，而在产品的具体操作上，廖建宁认为，首先，我们选择米卢之后不是仅仅炒作一下就完，借用米卢是一个借势的过程，关键是在产品以及营销通路上的运做，以及以后的系列性，米卢是一位象狐狸一样狡猾、多变的人，这在球场上可以看到，而怡冠饮料所要面对的消费者则是一些在脑力上要与他人博奕，从而善于思考的一个群体，在这个定位上，米卢与怡冠是相通的。

　　作为怡冠的总经理，同时又身兼深圳安诚信投资公司董事长的尹福生老总是一个学者出身的学院派经理人，对于当时市场的预期，他也曾寄予了深切的希望：“保守数字应该最少是1个亿吧。而投入呢？对米卢的投资大约在100万人民币”。并且，2月份刚刚上市的怡冠饮料就借米卢的威风在短短时间内已经在成都、北京、上海、广州、江苏、浙江等地建立了20多家分公司，而3月份的西安糖酒交易会更因米卢的到场加速了怡冠的市场动力；“年销售一个亿绝对不是问题”，廖建宁因米卢的“加盟”也信心十足。但谁能料到：仅仅四五个月后，资本方在投资了2000万之后，6月份的销售业绩让资本产生了疑虑，于是，原来准备继续在下半年投放的2000万被束之高阁，被中途断奶的怡冠后劲乏力，从而更导致人心涣散，7月，怡冠的销售团队开始“飞鸟各投林”，而刚刚搭建起来的怡冠全国营销网络、以及因米卢的“努力”而提升的怡冠品牌与知名度在纷纷扬扬的传言中似乎也面临“呼啦拉大厦将倾”的质疑。　

　　借米卢的势，为了谋取1.2亿销售额的完成，怡冠销售采取了 撒胡椒面似的铺开全国市场，然后看哪里收成好就重点施肥，虽然大撒把的这种方式也有放有收，但损失肯定存在。“太急功近利是这次失利的第四个原因！”管贞福强调。 

 

管理的短板是新企业的病根

　　“如果一个目标，在人们站起来伸直了手臂，掂起了脚跟之后，还有一个不大的距离，人们会有一种跳一跳也许够得着的希望，在这种希望的支配下会产生行动比较有目标的信心；但是，如果，这个目标远远的超过了你所能跳跃的高度，并且，在一个踮脚的东西加进来之后，还是有这个困难，那幺，信心也就仅仅成了一个嘴头上的东西。事实上，当初1.2亿年销售额的要求就使得怡冠的这个销售团队产生了高不可攀的阴影，虽然，有米卢踮脚，但遗憾的是，这个踮脚的东西在最需要惊险的一跳的时候，他却反而陷到了地平线以下。”一位不愿透露姓名的怡冠人在表示了这一层意思之后。

　　管贞福谈到：“从根本上来说，权责不清、目标太高以及由此引发的信心不足，授权与监督机制的不健全等形成的管理上的问题成为怡冠这次冲击市场的短板。如果一个企业在管理的各个层面上都很顺畅，那幺，这次变动也许不会产生。当然，每一个企业里边都存在着这样或那样的管理问题，怡冠作为一个完完全全的新的民营风险资本投资、在无品牌、无团队、无市场....的情况下成立的公司更难免存在问题，但是更关键的是，这支怡冠团队要紧密的与销售额挂钩，这就使团队高层不敢有太多的精力投入团队建设 ，于是，离散成为这个团队最终的归宿！这也可以说是总结怡冠失利的第五个原因。”

　　“至于第六个原因则在于，资本方对管理层缺乏信任。”事实上，由风险资本组合起来的这支怡冠销售队伍基本上都是以空降兵的方式组合起来，主管销售与品牌建设等事务的管贞福副总来自于乐百氏集团，主管销售部的经理来自于宝生园.........这幺一支仓促搭建起来被外界质疑为“草台班子”的队伍在还远远没有达到团队的这幺一个状况下就开始了为1.2亿而努力的短促突击，与资本方的沟通、对市场的调研都需要一个时间，因此，仓促上马的结果可想而知。　就管理层的信任问题，管贞福谈到，资本方在一开始是对这个管理团队100%的信任与放权，但是这样对管理团队来说，并不是一个很好的现象，我们需要的是一个授权与监督都并村的制度，只有如此，才能在企业遇到困境的时候，资本方也能了解企业的处境。遗憾的是这一点没有作到，刚开始，是信任的无以复加，但6月份一当企业销售额没有达到当月的预期，资本方的信任也就几乎不复存在，这缺乏一种机制。

　　有业内专家指出： 对于怡冠来说，它的这种公司的组成方式在理论上本来更具有不可忽视的生命力，他的资金、公司、品牌、销售、生产几乎全部外包了出去，在某种程度上可以说是是一种“虚拟整合”的方式，这种虚拟整合可以最大程度上与市场结合，并直线与消费者沟通，这也可以从怡冠的组成可以看到，只有管理人员是有资本方代表参与并担任总经理的，不过这也只是一个方向的把握而已，真正市场化的具体操作还是新组成的这个班子运做的，因此，如果运做的好的话，这将是一个美国戴尔的模式：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　戴尔采行许多策略，包括顾客焦点、供货商伙伴关系、大量客制化、及时制造等等，这些策略或许都并不新奇，但麦克．戴尔将它们结合为一体的商业理念却极具创意。与顾客建立的直接关系创造了有价值的信息，这些信息则使公司得以协调它从制造直到产品设计的整个价值链。事实证明这种直营模式还有其它许多好处，“你因此能与顾客建立一种关系。这种关系创造出有价值的信息，而这些信息又使我们得以善加运用我们与供货商及顾客的关系。在这个层面上怡冠事实上可以大有作为。

　　戴尔计算机采取的整合方法，使它朝着所谓“虚拟整合”（virtual integration）的方向不断演进。虚拟整合能够主控两种极为不同的营运模式，使其发挥经济效益。它能发挥紧密协调的供应链所具的优势，以往这种供应链只能经由纵向整合取得。同时，它也兼具虚拟公司独具的那种专注与专业的优势。根据戴尔的见解，虚拟整合具备达成协调与专注两者的潜能。果真如此。它很可能成为信息时代的一种新组织模式。 身为一家小型新创公司（start-up）的戴尔计算机，当然无力创造价值链的每个环结。但更重要的是，我们何必要自创每个环结呢？我们达成结论，认为最好的方法就是运用其它业者投资获致的成果，全心为顾客提供解决办法与系统。怡冠在组建初期，基本上就是应用了这种虚拟整合的方法，作为一个刚刚成立的小型公司，怡冠具有这种灵活性，同时，在短时间内也不需要大而全的建设所有需要的工厂等设备.......

　　就此，一些不愿意透露姓名的怡冠管理人员也强调：最重要的是，直营模式本来可以使我们得以运用我们与供货商及顾客的关系达到一种境界，而我们也相信，在这个境界，我们堪称为一家虚拟整合的公司。我们采取的做法绝非外包。我们希望全心投入在协调作业，以为顾客创造最大价值。所谓虚拟整合的意义是，将若干视其为公司内部成员的伙伴组合、建立一个企业。戴尔当然是一个高心科技的企业，但是虚拟整合的组织与在一个较具传统的公司中，面临的领导挑战又有何不同呢？虚拟整合背后的整个构想就在于，它使你更快地符合顾客的需求，也比其它任何模式还有效率。在垂直整合后，只要世界没有太大的变化，你就可以成为有效率的生产者。但虚拟整合使你不仅有效，同时还能对改变迅速做出响应─至少我们设法想做到这一点。但遗憾的是，正是它成为怡冠在管理的这个水桶上的一块短板。

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