记者刚刚依约走进华帝制造总监付韶春的办公室的时候，负责华帝研发、制造、供应等工作的付韶春正在电话里向供应商施加压力：“如果不能准时送货........”随后，露出满意笑容的付韶春向记者走来：“面对200多家供应商，年交易额在3-4亿左右的这个华帝供应商市场，我们必须输入管理”。

　　 这是今天的行业龙头的华帝，但10年前的1992年，“为了用合理的价格买到最好的配件，老板们开着厂里唯一的一辆农夫车四处奔波。阀门等关键部件全从国外进口，日本和香港等的一流燃具企业，其配件除当时主要供应自身需要和国际上的大客户，对华帝这样的小订单并不重视，交货期得不到保证。杨建辉就想了办法，在最初的几个月，不管生产是否需要，每月的要货量都以50%以上的速度递增，从而争取供应商的充分重视。”这是华帝以前的采购。“向人家付钱都这样难，由此可以想象，要别人掏钱应该是怎样的难度”！华帝人深有感慨。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

如何找到经销商

　　在要别人掏钱——销售方面，黄启均一开始就决定开始实行区域独家代理制制度：在每一区域只选择一家有实力、有诚信的一级经销商，通过一级经销商的网络优势发展二级代理商，直至终端销售。但这仅仅是一种想法而已，尤其是在华帝刚刚成立的1992年，当时的华帝仅仅是一个组装厂，所有配件全部靠外供，核心技术无从谈起，简单的说，也就是一个比较会上螺丝的工厂而已。

　　对于一个仅有100万注册资金的小企业，新创品牌的当务之急是得到消费者和经销商的认知。这方面，黄启均借着在百得已有的实战经验，他知道怎样把有限的资金用在刀刃上：广珠高速公路沿线名牌家电企业云集，全国的经销商都必须沿着这条公路到厂家提货，被誉为家电销售的“黄金之路”。黄启均就在这条公路的前中后三段，在离燃具界巨头万家乐和神州厂门不远的地方各树立起一块硕大的广告牌，上面只写“华帝燃具”四个大字和销售热线，色泽简单明快，非常醒目，让前来提货的经销商们过目难忘。京广铁路线是贯穿南北的经济大动脉，华帝又拿出七八万块钱，以当时每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告，从广州一路刷到沈阳。这些土办法起到了不小的作用，各地一些经销商开始要求代理华帝的产品。

　　与此同时，老总之一的关锡然开始也致力于营销网络的建设，在《羊城晚报》和《金融时报》连续刊登六次招商广告，向外发布企业发展的理念和思路，以及全新的形象组合，诚聘各地经销商。当时，不仅在灶具行业，其它许多行业的厂家实行的都是在同一区域与多家经销商合作的策略，暗地里鼓励经销商之间相互竞争以炒作产品，而由于华帝反其道而行之，率先实行了区域独家代理制度，从而最终建立了华帝独具特色的 “华帝共同体”

　　 罗斌介绍， 华帝集团是在行业里最先提出“华帝共同体”这一崭新慨念的企业，并在自身的发展历程中，把其核心思想--命运共同和利益共享的文化精髓贯穿于一切生产、经营活动中。

　　那么，什么是“华帝共同体”呢？

　　“华帝共同体”是华帝在通过不断摸索、总结、吸收中国传统文化和西方文化的哲学思想和借鉴一切先进企业的人文管理方法，根据企业特征，在特定的市场经济时期形成的一整套独特的价值观念和企业意识形态体系。他的内涵是：华帝集团、华帝员工、消费者、经销商、供应商等一切与华帝有合作、依存关系的群体和个人都是 “共同体”中的一份子，并与华帝利益共享、命运共同、共存双赢。随着企业的壮大成长。

　　 这当然不是一个共产主义思想放光芒的时期，要共同体的存在就先要有利益的产生！ 华帝强调利益共享。是因为只有在利益共享的基础上才能得以长远的发展，经销商才有理由经销华帝产品，消费者才会信赖华帝产品，员工才会为企业忘我工作。华帝为此提出了“消费者和经销商的利益高于我们的一切利益，当利益发生冲突时以他们为重”的长远的战略观点，利益共同的目的是达到命运共同，只有命运共同了、目标一致了、价值追求吻合了，企业才能有更大的发展潜力。为此，华帝针对经销商提出了“传、帮、带”的思路，以“授人以鱼不如授人以渔”的指导思想培养“自己”的市场营销骨干，来最终形成自己华帝特色的营销同盟。

　 当然，也不是说这个共同体就完全是理想化的存在，其中某华帝燃具公司的2002年的报告中就提到：渠道的整体水平较差； 全省有205个左右的网点，单点年平均销售量仅为17万元，月目标销量仅为1.4万元。原因在于：当地私营经济发达，部分地区个体渠道占较大比重，由于我们整体销售政策及管理不到位，导致渠道稳定性较差；同时，渠道的进入没有市场细致的调查及规范的运作，导致“高投入、低产出”及“广种薄收”的状况；归结一句话就是，我们资源利用的有效性较差。而最根本的问题则表现在：高额返利的价格体系的弊端：它抬高了产品价格，降低了产品竞争力，以至于 代理商利润没有保障；同时，固定的定价模式也 不便于调整产品终端零售价，从而不能保证产品的市场冲击力和为客户赢得更大的利润空间。但这仅仅是华帝高层的一些反思，但在更多的层面上正是因为代理制的推行使华帝赢得了时间与市场！　　

　　华帝的崛起有很多可圈可点的东西。“华帝共同体”就是把老板、员工、经销商、消费者都圈到华帝“命运共同体”中来，共同发展，共同受惠。而这个“命运”游戏规划的完善过程也很有趣。

　 华帝经销商每年在签合同之前，必须署《防倾销市场保护协议》，每批货款都扣出3%作为市场保护的押金。为防止经销商相互之间发生冲货，最开始黄启均想到在每台机器的包装上贴上一个标签，打上“发往X地”的字样。不久之后，他们就发现有的经销商把标签撕去，重新换上其它字样的标签就行。于是黄启均就在外包装上留一个小洞，然后把标签塞进去最后把洞口封好。然而这一招也不怎么管用，把包装拆开，把标签捡出来再封好，不就得了。黄启均买来先进喷涂设备，把编码直接打在产品上，这方法管了一段时间又给破了，有人不知从哪儿搞来一种化学药水，可以把编码抹得干干净净，而且不留痕迹，再打一个另外的编码上去。

　　大感头疼的黄启均最后想出了一个办法，每一台产品都配有四个不同的编码，最重要的一个编码是入在产品里面，所有的编码都输进电脑存档。任何地方的一台产品，只要输入任何一条编码，就会立即查出其属于哪批货，何时出厂，发往何地，谁负责。这一招很灵，谁想玩猫腻，必须付出比冲货所得利润高得多的代价，对于来历不明的货，只需把产品肢解，取出编码，就可以验明正身。如发现有冲货，将对负责人实施重处，这种方法既规范了华帝的营销市场，保证了各地经销商的既得利益。　

如何让经销商分蘖

　　华帝重庆总代理适时公司总经理刘伟算起来可以说是华帝的老“员工”；也可以说是老领导，因为，仅他在重庆就有40家华帝特许专营店，其中重庆市区共有8家。销售情况也一直很不错，其销售额占了整个销售的12-13%，一个店的最高年销售额可达200万元。实际上，应该最确切的称呼应该是华帝的老伙伴。　　　　　　　　　　

　　华帝公司总经理特别公关助理罗斌介绍，9年，这是刘伟与华帝集团保持的合作时间，这也是刘伟所值得骄傲数字。从一个普通的商人，到一个拥有数百员工、年销售近亿元的公司老总，刘伟用自己的亲身经历告知了所有华帝经销商的命运。

　　对于刘伟的成功，有人归结为他与生俱来的商人智慧，有人归结为他极为霸气的人格魅力。然而在采访的过程中，记者从他极具张扬的个性后面，看到了一种理性的智慧。刘伟在管理中使出了两个绝招：一是用中国传统的人情味、结合华帝共同体的文化理念，用精神的东西深刻影响经销商；并把自己多年来沉淀下来的经营思想灌输给下面的经销商，使他们“动真情、明事理、齐同心、共发展”。而且他深刻领悟到了“华帝共同体”的文化实质，并在实际中活学活用。更重要的是，他强有力的管理手段和各种科学的机制，保证了这种精神和文化有了可靠的依托。“要把无形管理之手伸向每个特许专营店，要让每个店都在公司的控制当中”，这是适时强力管理的体现。刘伟说，他在重庆专门订了一个酒店，下面来的经销商可以免费招待，但这只局限于那些做得好的经销商，他们可以免费住宿，甚至可以住下来旅游，但对那些做得不好、一心二用的经销商，刘伟明确表示不欢迎。事实上，刘伟已经把虚的文化和实的机制演绎到了极致：

　 一方面，时时刻刻在灌输华帝共同体的理念，一方面，又在实施强力管理手段保证自己网络的稳步发展，虚虚实实、软硬兼施（软的文化和硬的制度），而恰恰这软硬的两个方面都是身为经销商的刘伟从华帝本身学到的：罗斌谈到，华帝自成立至今，几乎是完全负责经销商到广州后的一切，一下飞机，经销商就把自己完全交给了华帝——吃喝拉撒睡或者玩，业务做的好的甚至可以在总部所在地免费的这样生活10多天，而规定则是3天。华帝的这种做法在今天看来似乎有可以商榷的地方，毕竟，每年仅这项开支就达到200多万元。但是，对于当年的华帝来说，一个小小的企业没有一些特别的方法，经销商会来吗？

　　不管怎么说，这套方法的运用为华帝3000多经销商队伍的建设起到了巨大的作用，几乎没有一个中上型的经销商没来过华帝，甚至带着自己的孩子或者太太，他们潜意识里把华帝当作自己另外的一个家。这也正是华帝所要做到的。在这个过程的同时，有些大区总代理也如法炮制，从而产生更多的小的经销商，并连接成网，其中，刘伟就是做的比较成功的一个。

　　在罗斌与刘伟的谈话里我们可以看到，担负着在重庆开展特许专营店建设的刘伟运用了哪些独特的策略和做法？“在特许经营店的建设中，我们充分运用了‘华帝共同体’这一制度，并将一系列实际的操作融入这一企业理念中，使‘华帝共同体’避免成为空洞的文化概念。其中有几点：1、适时公司为每家特许经营店补贴30-40%的房租，前提是必须遵守华帝集团关于特许专营店各种规定，其中重要的一条是必须为华帝一家企业服务，只经营‘华帝’一个品牌；2、由适时公司代发促销员的基本工资，并要求特许经营店销售额提取当月销售额的1%交到适时公司，由适时作为销售提成发放给促销员，避免了经销店主克扣促销员工资的行为，从而激发了促销员积极性；同时加强对促销员的培训；3、为了加强对特许经营店的控制和管理，及时了解终端销售情况，便于合理科学地制定销售计划，我们专门为每台产品配了一张产品登录卡，一张两联，用户可在上面填写详细的个人资料和信息。我们要求促销员在销售产品后把产品登录卡交回公司，并以此作为考核指标；4、为了更好的建设特许经营店，我们在准确把握华帝总部政策的基础上，根据重庆市场特点，制定了特许经营管理和控制手册，每个专营店店主人手一册，从而让他们在管理、服务、促销、展示等方面按照手册严格规范自己。什么是共同体？我认为就是想经销商之所想，急经销商之所急，在资金和管理给予他们更多的帮助，共同进步共同发展。在传播华帝共同体这一文化理念的同时，在融入适时公司的观念、文化、制度等，潜移默化的影响经销商、教育经销商，也使‘共同体’这一理念有血有肉，更富内涵。”

　　 在这个过程中，刘伟甚至把重庆市区的专卖店都买了下来自己直接经营，刘伟认为，“原来重庆市区内的8家专卖店都由各代理商经销，各自为阵，各唱各的经，形象管理、服务无法统一。举个简单例子，促销员有的是坐着的、有的是站着的、有的是斜靠在柜台上的；还有，例如店门头的射灯有的是晚上10点关，有的是10点关，有的则为了节约电费，压根儿就不开，造成华帝品牌、产品统一形象的输出困难，各项管理更是难以规范，在激烈的市场竞争中，这是现状必须得到改观；第二是我看到了危机。随着商业竞争的日趋激烈和中国加入WTO后，商业格局将会改变，一句话：传统渠道将会面临新兴业态的冲击，我们必须开辟除大商场之外的第二通道--代表价格、服务优势的专业店铺--特许经营店。作为华帝最重要的渠道之一，我们必须亲自掌握这一命脉。如果我把自己在重庆地区的网络比喻成一艘航空母舰的话，那么，我所控制的特许经营店就是核武器，将在我的主战场上发挥重要作用。”

　　“自己买断店铺之后，我按照华帝集团的要求和适时公司管理规定，对8家专营店重新进行了改造，输入新的管理和理念。就连一些细节我们也不放过，店头上的射灯，我们专门加了定时开关，每晚12点准时熄灭；促销员的站姿、语言、以及产品的陈列等等，我们都做了非常细致的规定，使特许专营店的对外形象有了一个根本性的变化。”  

如何管理经销商

　　刘伟表示，“在经销商的选择上，我们比较注重专业经验，如曾做过华帝产品或经销过其他燃具产品的经销商，这是首选。在二级市场上，不可能在学历上有太高的要求。在加盟时，我们会代表华帝集团与之签订加盟合同和经销合同，其中我们根据市场特点还专门制定了装修保证金制度。即向店主收取1万元的专修保证金，在完成当年合同任务50%时返还一半，另一半在终止合作时返还，此举是为了维护店主对华帝的忠诚度，促成双方长期合作，也保证了华帝的利益。经销商对此比较理解，至今没有违反和终止合作的先例。”

　　当然，开店容易守店难，如何保持专卖店的长期赢利和发展以及如何提高经销商的素质也是一个比较大的难题，就此，刘伟认为：“总结起来，我们对经销商是：沟通为重、输出观念、注重管理、软硬（文化和制度建设）结合。我们对各专营店实施了十分严格的管理，而且奖罚分明。为此，我们专门成立了一个市务部，进行不定时市场突击巡查。如果我在抽查中发现有违规现象，那我就追究市务部负责人的责任。”

　　“我们经常召开各种培训会，由我主讲，讲华帝和适时公司的理念，讲活生生的案例，讲生意人的大实话，他们也服。我说，哪个男人不爱女人，没结婚之前可以爱两个、三个，但一旦结了婚，就只能爱一个，如果你要去爱别的女人，那感情就会破裂，家庭就不会幸福。做生意就跟婚姻一样，如果跟定了一个品牌，你就只能踏踏实实维持这种合作关系，这样你才会赚钱。再打个比方，如果你做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，也许你觉得不错，但厂家会满意吗？我们只占10%，每个厂家都才占10%，对于每个厂家来说，你都不是他的大客户，你的地位也上不去，你的优惠条件也不会太多，厂家也不会对你支持太多。这些话都说到各级经销商的心坎上了，回去之后，他们都大刀阔斧地砍掉其他品牌，专心一意做华帝。”

　　从现在看来，华帝产品遍销全国各地，其已拥有了100多个实力雄厚的地区总经销商、1000多个绿色营销专卖店，2000销售点，形成了密如蛛网的营销网络、四通八达一呼百应的营销渠道。

　　从广义的角度来看，“华帝共同体”的某些属性是企业文化的一部分，但它又的确超越了企业文化，成为一种企业文化的外化和延伸。因此，我们可以称它是市场文化与企业文化结合的产物，所以说，这种共同体的产生是对现代营销市场一场史无前例的全新的尝试：企业不仅要以产品去征服市场，更要以文化和企业思想去征服市场，不仅仅是企业推销人员去卖产品，而要让更多的人参与企业产品的营销行为，我们暂且称之为“全民营销”。

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