在评价何为现代型服装品牌企业之时，“小而专”的运营管理体制越来越成为企业发展的新型模式。所谓“小而专”指的是：管理团队精干、技术专业，并通过缩短信息沟通渠道及提高管理执行效率而达成的小型决策管理核心。服装企业发展初期，受资金实力及市场接受能力的影响，虽然人少力薄但能够形成强有力的核心管理团队，并通过简而有效的纵向管理方式，使经营决策快速形成现场执行。随着企业市场规模的扩大、经营效益的提高，为方便建立所谓更专业的企业管理体系，内部的管理架构开始变化，首先就是职能部门增加、管理人员数量提高，随后便会形成管理机构逐渐臃肿、庞大，不仅导致决策执行力度的减弱、造成运营成本急剧彪升、企业对市场反映能力逐步下降，还会形成企业内部的小宗派、小利益集团的诞生，看似光鲜无比，实则徒有其表。

　　案例叙述：

　　A品牌是杭州一家服饰企业的自创品牌，经过多年的苦心经营其企业实力已居于杭州服饰品牌的前十位。李老板在品牌打响之后，为了实现所谓的“专业人做专业事”的想法，将公司管理架构进行细分并设立多个专业职能部门，几百平米的公司总部各个部门的办事人员来来往往。至2002年底，企业内的职能管理部门已有8个之多，各类职员70余人（见附表1：原部门人员统计表），人员素质从拥有几十年行业经验的管理者到初出校门的大学生不一而足，用李老板的话说：“这样一个大公司，谁看着都放心”。当一切都按照李老板的预期完成之后，他却不仅没有因为“大公司”的规模感到高兴，反而愁云渐升：企业机构规模的扩大所带来的不仅仅是人力资源支出成本的提高，而且在企业运营决策过程中也产生了一定的阻碍作用：限于各部门在运营中成本核算，每项工作在接手之前总要斟酌支出与收益问题，一个市场方案从制订开始就要考虑各部门之间的利益关系，而方案在部门流程作业过程中也会因不同部门间在执行运转时间及执行人员数量上不同而产生效率不一，乃至延误。先不说每月高达38万余元的日常人员开支及办公费用支出，另外一方面，单是人员与人员之间、部门与部门之间的拉帮结派、勾心斗角的事情就让李老板头痛得要命。以前一个决策方案开一个会议就可以解决，现在却每每要经过两三天的“奋战”才能得出个结果，等到最后执行的时候还会产生这样或那样的问题，工作中推卸责任争利益、混水摸鱼偷闲工的事情也是层出不穷。面对种种顽疾，李老板也曾尝试过诸多办法：部门精简、人员精简、机构改革、人事改革等等，为此李老板还曾专门外聘过一位副总，但结果却是问题没有解决，副总却在“怨声载道”中早早下课走人了。

　　附表1：原部门人员统计表（本表不含企业董事会人员）：

　　2003年2月中旬笔者带领团队进驻A企业，并着手进行A企业在品牌营销管理及企业运营管理方面的整合提升工作（关于A企业的品牌营销管理变革见笔者的《杜绝剽窃――A服饰品牌的营销之路》一文）。工作之初，我们采取了访谈的形式与企业高层及各部门职员进行交流，了解企业内部的各种看法与思路并做归结。我们发现，企业现阶段的窘境不仅仅让企业负责人感到管理难继、力不从心，各职能部门的工作人员也同样存在缺乏工作激情、对管理无所适从的感觉，企业完全是在一种机械式的惯性推动力下运转，根据人力资源部门提供的数据统计：近1年来企业总部人员流失率超过了30%，销售、企划、产设及渠道四个主力职能部门更是达到了62%，企业内部无法形成长期而稳定的工作团队。

　　两周后，我们根据所掌握到的统计数据以及访谈结果向A企业董事会提交了一份调研报告。在报告中我们将现阶段企业在管理及运营过程中所面临的问题及困境进行了总结、分析，其中包括：

　　现象1：部门机构设置繁琐，人员编制过于庞大。

　　在附表1中我们已经可以看到，现阶段企业的职能架构根据工作性质及工作内容分为八个部门，在最初进行部门设置之时目的在于能够通过工作内容细化、专职工作交由专业人士完成。但事与愿违，我们发现在进行同一项目决策及执行过程中，往往会产生多个部门工作内容相近，如：销售加盟部与渠道拓展部在市场网点增设一事上就会产生业务交叉；或者是同步项目在分部门执行过程中会有时间差与工作差现象，如：营销主题在设定之后，产品设计部门不能够完成产品开发任务、企划部门的活动策划与资源分配存在协调困难、销售加盟部在自营店与加盟商之间的交流与培训产生缺失等，虽然部门工作会有一定的时间性，但过于繁琐的部门总会导致配合失调、错误频发。

　　而过多的人员编制则直接体现在企业人力成本过高，仅2003年1月在人员薪金支出一项中，企业就花费了27万余元。各部门的人员编制基本由部门经理直接管理，人员的招聘、培训也由各部门自行负责，人力资源部门只是对职工进行入职、离职审核，因此也就容易为小团体、小宗派的滋生创造便利条件，一旦主要负责人离职也会形成团队流失或“一朝天子，一朝臣”的人员更替现象。　　

　　现象2：部门间信息交流渠道阻塞，信息传播节点过多。

　　服饰企业的品牌运作特点之一，就是要能够对市场反馈及消费信息做出及时、准确的回应。但A企业的现状却是市场反馈信息仅仅供某一部门单独使用，无法形成信息资源的共享，如果单个部门需要利用数据信息之时往往会采取独立调研、亲自干预的方式。我们的团队在进行专营店访谈时，就有店长反应：“不是今天产品设计部下达一个《消费者服饰喜好调查》，就是明天企划部让我们提供一份《店堂环境评估及改进意见》，但这种市场反馈资料我们每周都有呀，为什么他们不自己跟销售加盟部去要？！”而当我们就这个问题对产品设计部及企业部进行访谈时，他们也有自己的苦水，他们认为销售加盟部所掌握的信息不足配合他们的工作，而且部分信息的获取方式及反馈时间与他们的要求也有出入。　　

　　现象3：多头决策导致项目执行被分割，结果监督、评测较难实现。

　　我的团队在进驻之初曾参加过A企业的一次项目制订会议，八个部门的八位经理在该由哪个部门执行哪个环节的争执中耗费了近半天的时间，结果却是因观点及责任分配不清使该项目被限期搁置。除部分专业工作会由单独部门进行的项目决策外，其它涉及企业内部整体协调的方案因需多部门共同协作，所以在人员分配、执行步骤、成本支出以及是否与常项工作冲突等问题上往往会有较大的分歧，所以据企业负责人讲，这种“争执会议”已经是屡见不鲜了。

　　企业经营决策的制订及实施，虽然需要让专业职能部门充分参与，并针对所从事的领域提出制订或修改意见，但当职能细化后，参与人员的增多反而会使决策效率降低，监督、评测机制失衡。经过调取资料，我们发现在A企业近1年来的所有市场营销及战略推广活动中，虽然前期规划及实施方案制订的比较详细、明确，但在结果反馈中却发现所有活动往往不了了之，即使项目完成，其最终结果与预期目标之间也相差较大。各部门对项目实施前期的准备、制订工作投入较多，而对项目的执行却很少关注，对项目的现场管理及监督工作更是少之又少。　　

　　有鉴于此，在调研报告提出之后，我们也同样向A企业董事会提交了一份改革建议草案。针对以上三种企业现阶段所面临的管理现象，结合团队在过往工作中的经验总结以及其它服饰品牌企业在此项改革过程中的成功举措，我们提出了相应的解决措施，以期通过快速、有效的方式扭转企业在经营管理中的被动局面：　

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