时至年底，一年一度的销量指标又下来了。顾名思义，任务量的增长是必然的了，销量指标经过月、季、年的层层分解，渠道的逐级细分，几个小时就完成了，可接下来就要面对明年365天的销量达成，销售指标怎么完呢？

　　面对销量的压力，上有政策，下有对策。

　　根据淡旺季，销量能达成的月份，适当降低指标，保证几个月的超额完成，工资奖金先有保障，其它销量指标全部压在不能完成的月份，痛苦几个月也无妨，毕竟功过参半。

　　可惜呀！老套路不管用了！公司规定了各月的任务比率，销量指标分配的恰到好处，滴水不漏，淡季不淡，旺季更旺。

　　那也有办法，就是把费用全部用在有希望完成的几个月，其它几个月自然销售吧！靠堆积费用，实现几个月的目标达成，这种作法的危害就不用多说了！

　　这招也不灵了！公司规定了各月的费用额度，不得超支，不得预借。

　　会哭的孩子有奶吃，哭吧！找一大堆困难和理由，反复和公司进行交涉，没准就能减轻点负担，让别人多承担点吧！

　　想的挺好，时代变了！营销进入了讲究执行力的年代，和公司讨价还价就意味着下岗。

　　发牢骚是没有用的，明知山有虎，偏向虎山行。即使增量指标没有一定的科学性，只要每个月实现不同程度的增长，也算是很好的交代，毕竟时代在进步，公司要发展。

　　还是静下心来，客观的分析一下，明年的销量指标到底怎么完吧！

　　第一个需要考虑的是今年的销量怎么实现的？

　　1、 销量的80%从哪些渠道里来（二八法则）？

　　2、 哪些是销量的重要渠道、次要渠道、潜在渠道？销量占比各多少？

　　3、 80%的销量自然销售占比多少？资源支持推广占比多少？

　　4、 80%的销量花费了多少费用？这些费用投放在渠道的哪些方面？哪个方面的费用比例较大？投入和产出成正比吗？

　　5、 费用使用有没有浪费情况？在哪些方面的浪费？

　　6、 销量的主要贡献是哪几个品项？哪些产品是主打产品、护翼产品？

　　7、 今年的市场开发有新品吗？新品给我们带来增长了吗？增长多少？

　　8、 整个行业的市场容量在今年增长了吗？增长了多少？我们增长了多少？没有增长的原因是什么？

　　9、 渠道进行细分了吗？哪些是我们的优势渠道？哪些是我们的劣势渠道？哪些是我们的空白渠道？

　　10、 渠道需要整合吗？为什么？渠道可以延伸吗？哪部分渠道可以延伸？怎么延伸呢？

　　11、 渠道管理有没有漏洞？有哪些漏洞？从哪些方面进行弥补？

　　通过以上问题的综合分析，确定2005年的渠道运营策略，宗旨就是优势渠道重点做，成为2005年的主要产量来源，潜在渠道渗透开发，空白渠道逐步介入，营销重心下移，渠道延伸，把费用用在该用的地方，使其成为增量来源。

　　第二个需要考虑的是我们到底了解竞争对手多少？（SWOT）

　　1、我们的主要竞争对手是谁呢？　

　　2、主要竞争对手渠道是哪些？哪些渠道是竞争对手的主要销量来源？我们在这些渠道的销量占比多少？竞争对手优还是劣于我们？

　　3、竞争对手主要渠道的优势是什么？我们和它的差距有多大？

　　4、竞争对手的渠道有没有延伸的可能？哪些渠道可以延伸？对我们有哪些方面的影响？为什么？

　　5、竞争对手的宣传策略是什么？和我们的宣传策略相比，哪个更优？为什么？我们用什么策略来进行针对？

　　6、竞争对手的主要优势产品是哪些？销量分别是多少？什么规格、价位？竞争对手运用了哪些促销手段？效果怎么样？2005年有没有增长的可能？大约会增长多少？对我们的销量有多大的影响？

　　7、我们的产品价位占优势吗？促销手段有效吗？和竞争对手相比，我们不足点在哪？2005年需要调整哪些？怎么调整？

　　8、竞争对手的优势产品和我们的优势产品有针对吗？哪些产品？有差距吗？为什么？今年的应对策略有效吗？需要做哪些方面的调整？怎么调整？

　　9、竞争对手的媒介策略是什么？通过哪些媒介？我们的媒介策略呢？谁更有效呢？为什么？

　　10、竞争对手的运营模式是怎样的？我们的呢？哪个更优？需要调整吗？怎么调整？

　　12、 潜在竞争对手有多少？他们会对我们产生怎样的影响？2005年潜在竞争对手有没有增加的可能？为什么？　

　　13、 主要竞争对手在所属区域内属于第几阶梯？我们呢？差距多少？潜在竞争对手呢？

　　14、竞争对手都有哪些渠道客户？竞争对手的渠道客户有没有问题？什么问题？我们的渠道客户都有哪些？我们的渠道客户有没有问题？什么问题？通过什么方式解决？

　　通过对竞争对手的分析，需要给予自己在区域内的准确定位，确立主攻对象，找到对手的软肋，抓住七寸，遏制竞争对手的发展，确保销量的完成，并且考虑竞争对手存在可能的变数，提前做好应变准备，预留部分灵活费用，以备之用。

　　第三个需要考虑的是比较我们的团队与竞争对手团队的战斗力。

　　1、 竞争对手是怎样的人员组织框架？渠道人员怎样匹配的？人员多少？人员是通过什么途径招聘的？流动性大吗？为什么？

　　2、 我们的组织框架呢？渠道人员怎样匹配的？人员多少？和竞争对手相比，合理吗？为什么？需要进行哪些方面的调整？

　　3、 竞争对手的人员薪资是怎样构成的？考核体系呢？我们呢？哪个更合理？为什么？需要调整吗？做哪些方面的调整？

　　4、 竞争对手团队的精神面貌如何？我们呢？哪个更优？为什么？需要通过哪些工作来调动团队的精神面貌？

　　5、 我们团队的人员流失频繁吗？为什么？需要进行哪些方面的调整？

　　6、 竞争对手的团队敬业吗？表现在哪些方面？我们的团队呢？表现在哪些方面？与竞争对手相比有差距吗？差距在哪？怎样调整？

　　7、 竞争对手团队的执行力如何？表现在哪些方面？我们呢？需要进行哪些方面的强化管理？怎样强化？

　　8、 竞争对手的业务流程是怎样的？我们呢？哪个更有成效？我们需要调整吗？怎么调整？

　　通过团队战斗力比较，找到我们的优势及不足，进行针对性的调整，宗旨就是宁可上一只狮子，也不多上两只绵羊。在2005年之初，调整组织结构，组建一支富有战斗力的团队，显得非常重要。

　　第四个需要考虑的是我们的物流体系

　　1、 竞争对手在运用怎样的物流体系？我们呢？

　　2、 竞争对手的物流方面有哪些优势？表现在哪些方面？我们呢？表现哪些方面？有没有再提高的可能性？怎么提高？

　　3、 竞争对手在物流方面有没有不足之处？表现在哪些方面？我们呢？表现在哪些方面？怎样进行调整？

　　4、 与竞争对手相比，谁的物流体系更完善？为什么？

　　5、 竞争对手是怎样考核物流配送的？我们呢？哪个更合理？需要进行哪些方面的调整？怎样调整？

　　6、 2005年确定怎样的物流体系？针对渠道配送的流程是什么？怎么进行监控？出现问题的责任划分明确吗？怎样明确？　

　　通过物流方面的对比分析及总结，找出问题的原因及解决措施，2005年做到配送服务质量有保证，后勤服务有保障，使整个团队全身心的投入到前线的战斗中，弹药供应充足、及时、到位。

　　第五个需要考虑的是售后服务的状况如何？

　　1、 竞争对手售后服务的流程是怎样的？我们呢？谁更优？我们需要调整吗？需要进行哪些方面的调整？

　　2、 渠道客户对我们的售后服务满意吗？为什么？需要进行哪些方面的调整？

　　3、 消费者对我们的售后服务满意吗？为什么？需要加强哪些方面？

　　4、 2005年的售后服务流程是怎样规定的？考虑周全了吗？

　　销售没有终止的时刻，只有完善我们的售后服务体系，才能维系更多的消费者和客户，才能增加客户和消费者的品牌忠诚度。

　　第六个需要考虑的是行业的目标消费者

　　1、 我们研究过目标消费者吗？怎么研究的？指导我们的销售工作了吗？有效吗？

　　2、 竞争对手的忠诚消费者是哪些？我们呢？有区别吗？哪些区别？为什么？

　　3、 区域内的消费者有怎样的消费特征？哪些渠道是消费者购买的主要渠道？

　　4、 不同渠道影响消费者购买行为的因素有哪些？

　　5、 渠道里，通过什么促销手段可以增加消费者购买我们产品的可能性？可能性多少？如何确保有效实施？投入和产出成正比吗？

　　6、 我们有没有培养忠诚消费群的消费者教育和引导计划？怎么计划的？长期的还是短期？通过哪些手段？这些手段完善吗？需要进行哪些方面的调整？怎么调整？

　　7、 区域内影响消费者购买的宣传媒介是哪些？为什么？

　　8、 我们关心过消费者吗？通过什么方式去关心？

　　只有分析透我们的目标消费者，销售工作才有方向性，否则，再完美的产品和推广手段都无从谈起，因为了解消费者，我们的工作才有成效！

　　第七个需要考虑的是明年的费用到底怎么花？

　　1、 明年的费用是多少？制定使用计划了吗？怎么制定的？

　　2、 管理费用多少（办公费、人员费等）？推广费用多少（促销、进店费、陈列费、堆头费、广促资源费等）？物流费用多少（配送费、车辆租赁费、油耗等）？各占多少比例？和今年相比有改善吗？哪些改善？合理吗？

　　3、 管理费用进行细分了吗？预算合理吗？论证合理性了吗？人员薪资与销量和费用挂勾了吗？怎么挂的？

　　4、 推广费用进行月、季、年的分解了吗？和销量挂勾了吗？怎么挂的？论证合理性了吗？考虑突发因素了吗？

　　5、 建立了费用的预警体系了吗？什么体系？合理吗？

　　6、 当月费用不够的时候怎么办？预借下月费用的多少？合理吗？怎么控制？

　　7、 重点渠道投入费用多少？哪些费用？为什么？次要渠道呢？空白渠道呢？

　　8、 费用按品项推广细分了吗？怎么细分的？符合整体的推广战略吗？

　　9、 有没有预留机动费用？预留多少？用在哪些方面？怎么用？

　　10、 库损和物流损失怎么规定的？合理吗？怎么控制？计入哪部分费用？

　　11、 还有其它因素需要考虑吗？什么因素？

　　通过费用的精打细算，层层细分，本着花最少的钱，办最多的事原则，使我们的费用落实到实处，发挥出作用。

　　第八个需要考虑的是作为管理者的自身是否存在问题（自我剖析）

　　1、 作为区域管理者进行过自我剖析吗？

　　2、 总结过一年的管理问题吗？都存在哪些问题？进行过及时的纠正吗？

　　3、 需要继续努力的方面有哪些？做过计划吗？怎么实施呢？

　　4、 自身最大的弱点是什么？怎么克服？

　　5、 自身是怎样的心态？需要进行哪些方面的调整？

　　6、 需要注意管理中的哪些细节问题？

　　7、 规划过自己的职业生涯吗？怎么规划的？现实可行吗？

　　一只羊带领一群狮子，还是一头狮子带领一群羊，还是一头雄狮带领一群狮子？哪个更好呢？当然，员工们都不喜欢连自己都不如的领导，所以我们要进行自我剖析，让员工感觉到你是个高人，发挥出自己的领导魅力，带领团队向明年的销量冲刺！

　　进行市场的综合分析，你可以设计一套问卷，作为员工年底考核的一项指标，汇总员工的反馈，进行客观分析，也可以召集全体员工进行讨论会，召集客户进行沟通会，进行分析提炼，得出客观结论，当然别忘了进行数据的对比分析和论证，更别忘了不要独断专行！

　　思路理清了吗？

　　理清了，你就找到了工作的次重点，根据次重点去排兵布阵吧！

　　如果你不是高层决策者，任务指标、费用指标、产品规划等等，都不是你能左右的，如果你只是区域管理者，那么就理清上面的思路，对症下药吧！

　　记住，先下手为强，后下手遭殃！只有你在营销管理的各个方面都比对手反应快，销量达成才会一切皆有可能！

　　穿上跑鞋，赶快跑吧！

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