成都富力房屋置换有限公司
企业管理咨询报告

MLS科技（中国）公司
2001年12月

前言 4
1　　项目概述 4
1．1项目内容 4
1．2项目实施目的、方法和过程 4
1．2．1实施目的 4
1．2．2实施方法 5
1．2．3调研过程 5
1．3报告综述 5
1．3．1宗旨 5
1．3．2原则 6
1．3．3方法 6
1．3．4内容摘要 6
1．3．5几点说明 6
2　　企业概述 6
2．1富房置换的创立及发展 6
2．1．1公司创立 7
2．1．2公司发展 7
2．2企业现状及其评价 7
2．2．1．综述 7
2．2．2管理体制 8
2．2．3组织结构 8
2．2．4业务品种、流程及其管理 11
2．2．5人力资源管理 15
2．2．6财务管理及监督 16
2．2．7企业文化建设与企业营销策划 16
2．2．8经营管理综合评价 17
3．企业发展战略设计 17
3．1房地产中介市场及其发展 17
3．1．1房地产特性及其市场特征 17
3．1．2房地产中介及其特征 18
3．1．3我国房地产中介行业发展现状及发展趋势 19
3．2成都市房地产市场发展状况 20
3．2．1自然特点 20
3．2．2人文特征 20
3．2．3成都房地产中介市场概述 20
3．3企业发展战略目标的制定 20
3．3．1战略目标的制定原则 20
3．3．2企业发展长期战略目标： 21
3．3．3企业发展阶段性战略目标： 21
3．4企业发展战略实施 22
3．4．1战略实施原则 22
3．4．2战略实施步骤 22
3．5企业发展战略内容 22
3．5．1业务拓展战略 22
3．5．2组织结构模式设计 26
3．5．3人才战略 28
3．5．4营销战略 32
3．5．5资本运营战略 35
4．企业内部管理建设 35
4．1适宜不同业务领域经营模式的建立 35
4．1．1机构营销模式 35
4．1．2店铺式经营模式 36
4．2组织结构的优化 37
4．3业务流程的优化设计 39
4．3．1业务流程优化设计出发点 39
4．3．2业务流程优化 41
4．3．3业务管理 43
4．4内部管理制度的完善 44
4．4．1职务说明书 44
4．4．2人力资源管理制度 45
4．4．3考核奖惩制度 45
4．4．4业务管理制度 46
4．4．5财务管理制度 46
4．4．6行政办公管理 46
4．4信息系统的应用 47
4．5考核及监督机制 47
4．6激励机制 48
4．7财务管理与资金监管 48
4．8企业文化与对外宣传 49
4．9市场研究与企业发展研究 50



前言
随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。发达地区出现了一些拥有上百家分店的巨型房地产中介企业，而国外的大牌房地产经纪公司也开始纷纷抢滩中国市场。作为成都市大型房地产中介龙头企业的成都富力房屋置换有限公司（以下简称“富房置换”），面对巨大的市场发展潜力和激烈的竞争态势，如何抓住机遇、应对挑战？如何解决企业自身在迅速发展过程出现的问题？
MLS网络科技（中国）公司在深入调查、研究当地市场及企业状况的基础上，结合自身所积累的大量国际、国内房地产经纪企业发展研究经验，对富房置换的经营状况作以诊断，为富房置换企业管理提出一整套发展建设方案，并将在此基础上为富房置换量身定作一套具有较强开放性和扩展性的企业信息管理系统，为企业的顺利发展和全国性扩展提供基本工具和保障。

1　　项目概述
1．1项目内容
本项目包含以下内容
1． 企业经营管理状况调查
2． 企业信息化需求调研
3． 企业经营管理状态分析
4． 企业管理咨询及信息化解决方案
5． 企业信息化系统建设
1．2项目实施目的、方法和过程
1．2．1实施目的
分析富房置换经营状况及存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的发展策略和实施办法，为企业实现信息化管理提供稳定的基础，为企业顺利实现信息化管理提供保障，加深合作双方彼此之间的了解，增强企业间的联系与合作，优势互补，为企业发展提供有效的帮助。
1．2．2实施方法
项目整体实施采用调研――分析――总结――实践――修改――正式运行的实施思路。对企业的调研主要采用访谈法、观察法、比较法和类比法，分析过程利用综合分析法、比较分析法、图表分析法等，对调研情况进行综合对比分析，最终形成《管理咨询报告》和《信息化需求报告》。
富房置换的企业信息化过程将在提交之后，根据企业调整情况进行分步实施。
1．2．3调研过程
MLS科技（中国）公司富房项目小组于2001年11月6日至11月13日对成都富丽房屋置换公司进行了一周时间的走访调研，与富房总部所有职能部门经理，包括经营一、二部，大宗业务一、二部，客户服务中心，财务部，发展研究部，总经理办公室，以及房屋银行部、加盟店管理等十个部门和权证中心、信贷科、房源科等三个二级业务管理部门主管等公司各中、高层管理者进行了全面、深入的接触和座谈，走访了三个直营分店和一个加盟店，具体了解了各分店的经营情况和存在的细节问题。经过一周的访谈，在富房置换特派协调人员陈斌及全体富房管理成员的大力配合下，小组成员顺利完成了调研工作，搜集了大量的企业经营管理资料和信息，了解了企业业务流程和基本运营，并在企业发展等问题上与富房置换高层管理者达成了共识。
1．3报告综述
1．3．1宗旨
本报告旨在理清企业经营状况，分析企业运营管理机制，为企业制定适宜的发展战略，为企业管理提供建设性意见，使企业能够尽快解决目前经营中存在的问题，走向顺畅的规模化发展道路。
1．3．2原则
本报告本着尊重现实、严谨规范、科学发展的原则，依据管理学的基本原理和房地产的专业特性，为企业内部调整和改善治理结构提供方向性建议和操作模型，仅供企业管理层参考。
在企业管理模式设计上，本报告紧密结合地方市场状况及国内市场发展趋势，紧密结合企业实际情况，使管理体系具有可操作性、前瞻性和自我完善性
1．3．3方法
本报告主要使用说明、列举和图表等方法进行阐述。
1．3．4内容摘要
报告正文共分四部分，第一部分是对项目的简要说明；第二部分对企业经营管理状况进行概括描述和评价，提出目前企业经营管理中所存在的主要问题；第三部分从战略的角度对企业发展提出建议，设计企业发展战略模型；第四部分从战术的角度对企业经营管理的各个方面提出具体建议，设计企业阶段性管理模式。
1．3．5几点说明
一、本报告仅对企业管理提出战略指导性思想，阐明企业管理提升方法，提供相对于现状的改进原则，不涉及企业的具体经营、人员素质鉴定、人事安排建议等具体问题。
二、本报告不涉及企业股本构成分析和设计，在企业投、融资策略方面只进行方向性评述和建议。
三、由于无法了解企业的财务报表，因此本报告在财务方面只进行定性的阐述，而无法进行定量分析。
2　　企业概述
2．1富房置换的创立及发展
2．1．1公司创立
成都富力房屋置换有限公司原为富力产业股份有限公司下属的经营部门，于1999年底开始开展二手房买卖和房屋租赁等房地产中介业务。随着业务量的不断增加和市场形势的发展，于2000年正式注册为富力房屋置换有限公司。主要经营内容包括房屋租赁、二手房买卖、整盘包装、策划及代理等。
2．1．2公司发展
富房置换在成立后的短短一年时间里由仅有一家店几个人的小公司，发展成为拥有十四家直营门店、四家加盟店，业务涉及二手房交易、租赁、商品房代理和大宗业务经营的多品种、多门店的地区性中大型房地产中介企业。目前企业拥有员工　　名，其中管理人员　　名，经纪人　　名，年营业额　　万元的，位居成都市场中介企业的前列。
业务的迅猛发展和市场占有率的提高虽然为企业带来了较好的声誉和效益，但发展过快也使企业在经营管理中存在的问题迅速暴露出来，并随着分店数量的增加而愈加明显。主要表现在：由于自身信息化程度低，信息系统建设滞后而使企业在信息处理、传递和管理等方面不能满足业务需要，严重制约了企业的发展；由于企业发展时间短、发展速度过快，企业管理层从业务经验和管理经验上准备不够充分，企业管理没有整体思路，管理制度建设极不完善，使企业管理者成为“救火者”，穷于应付日常的管理问题而无法自拔；由于信息不畅和细节管理不当使企业市场反应速度减慢，工作效率降低；由于机构的重复设置使企业内耗增加，员工之间、部门之间矛盾增加。企业内部管理和企业信息化建设程度严重制约着企业自身的发展。
2．2企业现状及其评价
2．2．1．综述
富房置换由富力产业股份有限公司的一个部门发展为一个独立运营的有限责任制企业，虽然成立的时间较短，但是由于企业建立之初即应用了现代企业管理制度理念，使企业在法人治理结构安排上较为科学、合理，企业管理起点较高，管理体制先进，企业文化建设好，管理队伍年青化程度高，企业前期发展较为顺畅。
富房置换在发展过程中逐步探索适合于企业自身特点和地方市场特点的经营道路，初步建立起了一整套业务管理流程和企业管理组织架构，建立了相应的业务和行政管理制度，并根据市场发展作出过几次调整。目前富房置换实行总经理负责制，由两位副总经理分管不同部门，协助总经理完成企业的全面管理工作。下设经营一部、经营二部、大宗业务一部、大宗业务二部、房屋银行建设部、加盟店建设部、客户服务中心、发展研究部、网络部、财务部、总经理办公室等十一个职能部门。对各分店采取两层管理，分部门指导的管理方式。以下分别从管理机制、组织架构、人员管理、激励机制及财务管理等几方面分别进行对企业经营管理作出整理和评价。
2．2．2管理体制
管理体制在这里指的是企业制度安排的基本依据，即企业所有权、决策权、经营权和监督权的表现形式。它是企业组织机构建设的根本依据和出发点，也是决定企业管理模式和发展前途的关键点。
目前富房置换实行的是董事会领导下的总经理负责制。总经理负责公司的全面管理和日常决策，重大决策由总经理提议，董事会执行。日常执行由两位副总协同总经理共同完成。经营层的决策基本采用民主集中的形式，由经理层共同讨论形成决议。
由于本次调研不涉及富房置换的股本结构和股东构成，因此无法对其法人治理结构进行更深入的了解和分析。从了解到的情况来看，目前的管理体制基本适应于企业创立期和发展初期情况，但是从长远发展方向上看它还不符合现代企业管理的要求，非科学、非规范的决策体系，薄弱的监督体系以及狭隘的分配机制将最终成为企业发展的严重障碍。
2．2．3组织结构
企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，从表现形式上来说，就是企业的部门设置及其相互之间的管理层级关系和联系。

2．2．3．1组织机构
以下是富房置换目前的组织结构图：















2．2．3．2各部门主要职能：
总经理：负责企业的全面管理、发展计划和企业级拓展。同时直接领导大宗业务一部、财务和办公室三个部门。
副总经理：两名副总经理分别负责八个职能部门，同时形成对十七家分店的管理、指导和监督。其中吴总主要负责常规业务管理，孙总负责新业务品种的开发、业务拓展以及售后服务等。
经营一部：十四家直营分店的常规业务管理。
经营二部：下设权证中心、房源科和信贷科三个二级管理部门，分别负责房源管理、权证办理、按揭手续办理及其它与业务相关的事务性工作。同时在各分店中设置管理员职位，直接由房源科和部门经理领导，以实现对分店的房源统一管理和监督。
加盟店建设：负责四家加盟店的常规业务管理和加盟店拓展。
房屋银行部：负责管理全部分店中开展的房屋银行业务。目前主要工作内容集中在售后、统计和宣传方面。
发展研究部：企业策划和房地产项目策划，市场研究和营销策划等。此外还负责业务统计和合同管理。
大宗业务一部：主要负责投资顾问及大宗业务手续代办等实施难度较大、专业性要求较高的业务。
大宗业务二部：负责大宗业务开拓、项目策划、营销策划及个案地盘销售代理等大宗业务的拓展及执行。
客户服务中心：刚刚成立，主要负责员工培训、服务质量检查等工作。
总经理办公室：负责行政办公事务、人员的招聘、企业文化建设及企业资产管理等工作
财务部：全面负责企业的业务结算和企业内部财务管理工作。

2．2．3．3评价
从以上组织结构图及对各部门职能的描述中不难看出，目前公司的组织结构基本上属于直线职能制形式。这种组织结构形式在一定程度上减轻了上级主管的负担，并且发挥了一部分权力制衡作用，但是这种结构形式最大问题是妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头管理，造成一定程度上的管理混乱。业务多部门指导，政出多门，管理部门之间存在较多内耗。比如经营一部、经营二部、加盟店建设和房屋银行，其工作性质大致相同，所管理的对象也基本相同，使得管理制度难以推行，业务执行困难重重。
这种组织结构在设计之初显然是为了加强对基层店的控制，减少管理层次，但从实施结果来看它在实际上弱化了对各分店的业务管理和总体协调，降低了规模优势的发挥。
这里根据我们的调查将其实际执行情况画出：












2．2．4业务品种、流程及其管理
目前富房置换主营业务包括：房产租赁、二手房买卖和大宗业务代理。

2．2．4．1业务品种
在租赁业务中在常规租赁业务之外，开展了房屋银行业务；在二手房买卖中有一般代理、权证代办、包销（差价房）等业务内容；大宗业务主要是尾盘、烂尾楼和大业主的整盘包装和代销；此外大宗业务还涉及一部分土地及开发项目的投资、转让策划和代理执行等。

2．2．4．2业务流程
这里我们将其日常业务（不包括大宗业务）目前所执行的业务流程以流程图的形式表示如下：
2．2．4．2．1租赁业务

租赁业务（包括一般租赁和房屋银行）流程图

分店


总部




房源科

















发展研究部
房屋银行部
房源科
财务部
房屋银行部
财务部

租赁业务是房地产中介业务中产生最早、交易过程最清晰、最简单的业务品种。在这项业务的日常管理中关键要解决的问题有三个：一是企业资源的独占性；二是如何防止客户的私下交易；三是对业务人员个人行为的管理。
由于受地方市场状况和企业发展时间较短的影响，富房目前并未把租赁业务作为经营重点，其经营占整体经营额的比例较低，相对管理力度较弱。
在开展常规租赁业务的基础上，富房积极引进了“房屋银行”经营模式，对企业经营进行了积极的创新。但是目前此项业务开展的不够顺利，这主要源于以下几个方面的制约：　　　　
第一，市场成熟度不高，客户群体对此项业务认知度较低；
第二，企业经营管理经验不足，业务人员缺乏相关的培训，阻碍了业务的广泛拓展；
第三，分层次市场存在供需不平衡，在供小于求的情况，业务生存空间较小；
第四，信息来源渠道不畅，信息内部交流和传递受到严重制约，无法发挥规模效应。
在房屋银行业务管理方面，由于经验不足和信息管理瓶颈已经造成了管理程序复杂、表单冗长，管理人员工作效率低下、财务监管缺乏力度，极大地影响了相关人员的情绪和业务的拓展。
2．2．4．2．2买卖业务


















二手房买卖业务流程图





房源科








房源科
发展研究部
财务部




信贷科
权证中心
财务部



财务部


二手房买卖交易在国内开始时间并不长，由于我国商品房市场起步较晚，目前二手房交易涉及到比较复杂的产权关系问题。因此目前二手房交易业务管理的重点主要是业务人员业务技能的培训和企业与政府相关管理部门以及银行之间的关系理顺。
新生的交易品种由于存在着较大的法规管理空白和较大的市场需求空间，因而这项业务已经成为所有大型中介企业的经营重点。其交易过程中产生的大量资金流和相关代办业务产生的附加价值已经成为中介企业营业收入的重要来源。
企业对二手房买卖业务的管理难点在于企业经营者由于对交易过程中的细节问题不甚了解，因而难以制定有效的业务监管制度，容易产生“飞单”现象，此外企业还面临着由高收益率的非正常业务操作而产生的财务风险和法律风险。
富房置换在此项业务管理方面投入了较多的精力，制定了相对严密的业务流程，设置了相对业务分散执行和权力制衡的管理机构，并配合了相应的报酬体系，在一定程度上防止了“飞单”的产生，使企业收益得到了提高。
目前存在的问题是：一方面由总部集中对各分店进行直接的业务管理，使管理人员、财务人员经常面对大量的事务性工作，管理力度实际上被削弱，并且使整体办事效率降低；另一方面，由于在权证和按揭办理过程以及财务管理等业务关键点上管理不够严密，使得二手房合同执行管理方面存在着较为明显的漏洞，企业整体效益仍难以得到最大程度的保证。尤其是对于现金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企业丧失了大量的开源增效机会。
2．2．4．2．3大宗业务：
由于企业的历史渊源和背景关系，富房在大宗业务方面开展的比较有力。大宗业务部在接到项目之后，经过有效的策划和包装，再充分利用企业内部资源和外部渠道推销出去。从企业长远发展来看，大宗业务将始终是企业一个高利润增长区，因此应积极利用企业各方资源开拓此项业务。目前大宗业务方面存在主要问题是机构的重复设置和人才的匮乏。
这部分业务由于涉及较多企业高级机密，因此在这里不作过多评论。
2．2．5人力资源管理
人企业经营中最重要、最宝贵的资源。房地产中介业务最终是靠经纪人来完成的。因此房地产中介企业管理的核心问题是对经纪人的管理。人力资源管理包括对人员招聘、培训、激励和考核等方面的制度安排，它渗透在企业的各个方面，贯穿企业的整个经营过程。
富房置换目前并未设立专门的人力资源管理部门，人员的招聘、日常考勤及人员档案管理工作由总经理办公室负责，人员培训则由客户服务中心负责。公司目前还没有建立完整的考核和激励制度，只是由一些零散地与业务紧密结合的管理规定代替。显然富房在人力资源的管理上存在比较大的缺陷。
2．2．6财务管理及监督
由于本次调研对财务部门的了解仅限于财务部门与业务部门的衔接，以及财务对业务方面的要求和管理，因此这里只就对财务管理中涉及业务管理的部分进行评述，不涉及企业的财务运营状况分析和资本构成分析。
目前富房财务部对所有分店所发生的财务事项进行直接管理。由于业务需要，目前各分店都有收款权，财务部门为各分店在银行开立存折，分店只能存入不能取出。这也是大部分中介公司在创立之初的一种常规作法。
目前财务管理所面临的问题是由于信息传递不畅所造成的财务与业务的严重脱节。财务监管无法实现。此外财务人员还不得不面对日常大量的业务核算和统计工作。
2．2．7企业文化建设与企业营销策划
企业文化建设是富房经营的一大特色，统一的企业形象设计已经体现到了企业的各个方面，包括统一的色彩、统一的标识、统一的店面布置，以及统一的业务用语、统一的公文形式等等。企业领导层对于企业文化的建设极为重视，自上而下、规范化的企业文化倡导是企业文化建设的有力保障。面对日益成熟的房地产市场，企业的文化建设无疑是企业品牌推广的一个重要手段。
但是应该看到的是企业文化建设并非只是体现在VI方面，形象的统一只是企业文化表现的一个方面，真正的企业文化是渗透在企业管理的每一个毛孔中的，是企业内在品质和企业作风的综合体现。深入人心、形成习惯的企业文化将被企业成员传播到各个角落，会使企业的发展过程变得更加顺畅和自然。
深层次的企业文化建设是一个长期的过程，需要精心的设计和逐步导入。
企业文化建设将有力地推动企业自我营销过程。目前富房还缺乏对市场的整体营销概念和实施策略，还没有正式开展企业营销过程。真正的市场营销行为应当是建立在对企业和市场情况的准确把握和科学分析基础之上的。在企业的信息系统建立之后，此项工作应该能够更加顺利地开展。
2．2．8经营管理综合评价
从总体上来说，富房置换的经营管理存在以下问题：
一、企业发展思路和脉络不够清晰，业务重点不够明确，使企业管理缺乏条理性；企业扩张没有经过细致的市场分析，缺乏科学性和计划性，在一定程度上影响了经营收益。
二、企业内部管理制度和业务管理制度不够健全，调整过于频繁，使企业经营状况不十分稳定，受人员素质约束较大。
三、企业组织结构设计不够合理，企业办事效率不高，增加了内部矛盾和管理成本。
四、薪酬体系过于复杂，表面上很严密，实际执行比较困难，在一定程度上影响了部分员工的工作积极性。
五、人才机制尚待建立，人才的引进、培养、考核和流动都带有较大的随意性，对企业长期发展影响较大。
六、 乏完整的企业岗位责任制度，使考核和监督缺乏明确的依据。
七、业务流程安排及管理不够严密，缺乏高效的信息管理系统和传递通道，资源利用率较低。
八、市场营销没有整体思路，企业宣传力度较弱，难以形成品牌较应。
3．企业发展战略设计
3．1房地产中介市场及其发展
3．1．1房地产特性及其市场特征
房地产即房产和地产的统称，是房屋与土地及其相应权属的通称。房地产商品交易，除了实物和货币物质上的交换之外，同时还伴随着其是权属的转移。
固定性、差异性、耐久性和保值性是房地产独具的特性，房地产产品涉及自然科学、社会科学诸多领域和学科，其产品本身的复杂性使其生产和销售过程都体现出周期长、流程繁杂、费用高的特点。在房地产的交易中房地产商品具有所有权和使用权可以分离的特征。因此通常将房地产市场分为三级市场，即以土地使用权为交易对象的一级市场，以房地产开发经营为核心的二级市场和以房地产的二次转让、出租为核心的三级市场。
房地产市场可以从狭义、广义两个层面来理解：狭义的房地产市场是指房地产产品市场；广义的房地产市场是指房地产再生产过程中所有交换关系的总和，它不仅包括房地产产品市场，而且包括房地产再生产过程中涉及的土地、资金、劳动力、信息、技术等要素市场。即它不是一个单一商品的市场，而是一个经营多种商品的市场体系，除了房地产产品本身之外，它还涉及生产资料市场、消费资料市场、金融市场以及劳动力市场等。






房地产市场
中介市场 一、二、三级市场 中介市场







3．1．2房地产中介及其特征
房地产中介实质上应称为房地产市场中介，它是房地产市场运作的介质体系，是一系列中介介引等活动的集合和系统。
狭义的房地产中介单指房地产经纪行为，即在房地产交易过程中从事居间、经纪、代理等有偿服务活动；广义的房地产中介是指房地产咨询、房地产价格评估、房地产经纪等活动的总称。我国《城市房地产管理法》规定：“房地产中介服务机构应包括房地产咨询机构、房地产价格评估机构、房地产经纪机构等。”
从以上对广义房地产市场的分析，我们可以看出，与房地产交易相关的事务还有房地产公证、房地产融资服务、房地产担保、房地产保险、房地产信托、房地产纠纷和仲裁等。这些活动所属的专职机构一般是财务公司、典当行、拍卖行、担保公司、公证处、保险公司、律师融会所以及资产评估事务所等。
房地产中介作为一种专门的行业，在其自身行为活动和机构运作等方面都表现出明显的行业特性。
一、经营对象的信息性。房地产中介企业运作的对象或资本是信息，或者是固化了信息的专业知识等。信息是房地产企业生存的根本，正是由于房地产交易过程涉及大量的信息传递和专业知识传递，才使得房地产中介行为蓬勃发展，经久不衰。
二、以“服务”为企业行为的核心内容。房地产中介企业的“商品”就服务，服务质量是企业竞争力的重要衡量标准。以信息为工具不断开发新的服务品种是房地产中介企业进行企业创新的核心内容。
三、目的的报酬性，即房地产中介服务是有价值的，是以营利为目的的服务。
四、范围的广延性。由于中介服务本身作为一种居间活动就具有广泛的适应性，而房地产交易特性使房地产中介企业具有广泛的生存空间。
五、活动的非连续性。即房地产中介活动是针对某项交易而发生的，项目结束即意味着一次中介活动的终结。因此中介企业必须面对不断开拓市场的问题。
3．1．3我国房地产中介行业发展现状及发展趋势
作为房地产商品流通过程的重要环节，随着我国市场经济的不断发展，我国房地产中介企业对于促进房地产市场的发展，提高专业水平，加速流通过程起着越来越重要的作用。
我国房地产中介企业的发展，从二十世纪八十年代后期到现在，已经从最初不被人们认可的小规模企业、个人行为占主要地位的模式，逐步发展为规范的市场运作，以品牌效应和规模效应为企业生存根本的市场竞争时代。
现在房地产市场一片景气，房价节节攀升，市场需求旺盛，为房地产中介企业带来了巨大的发展空间，但同时也对房地产企业的经营和管理提出了更高的要求。主要表现在以下几方面：
第一，新技术、新观念不断涌现，要求房地产中介企业开辟全方位的信息渠道，对信息全面、快速把握，并能及时进行信息处理，以对市场形势作出快速反应，引领时尚、把握商机；
第二，消费者素质不断提高，消费心理越来越成熟，加之信息通道较以往已大大改变，人们对中介服务质量要求越来越高，已不仅仅满足于信息的提供，而要求更多的专业化服务和增值服务。这使一些原始的中介服务手段无法奏效，某些规模小、靠钻法律空子为生的中介公司已无生存空间，而一些资金、品牌为背景支持的新型中介企业开始迅速占领市场；
第三，市场规模的扩大要求中介企业不断扩大规模，增加门店数量，保持市场占有率，而公司规模的扩大与原始的管理手段和信息传递方式之间存在着严重冲突，管理模式和信息技术应用成为制约企业扩大规模的重要因素；
第四，房地产中介目前的经营方式使企业的发展过分依赖销售人员的个人能力。人员的流动经常会造成的客户流失，而由工作性质决定的大部分从业人员个人素质不高的状况也影响了企业在消费者心中的形象。因此如何规范和管理销售过程、监督销售人员行为就成为企业的重要工作内容；
第五，房地产二级市场持续升温，而三级市场由于国家相关政策法规不够健全，政府相关部门的管理手段落后，严重影响了市场供给量，使得二手房市场一直处在蓄势待发的状态；巨大的市场潜力是人所共见的，随着国家房改制度进一步贯彻执行，中介企业必将面临巨大的商机。在这种情况下，房地产中介企业面临着行业调整、重新洗牌的形势，谁能在大潮来临之前作好充分准备，谁就成为新一轮市场竞争的赢家，因此占领市场，实行连琐经营和市场垄断将成为下一阶段中介企业的主要竞争形式。
3．2成都市房地产市场发展状况
3．2．1自然特点
3．2．2人文特征
3．2．3成都房地产中介市场概述
3．3企业发展战略目标的制定
企业发展战略是从全局的角度，以发展的观点对企业未来所进行的全面规划，它具有全局性、长远性、对搞性和纲领性等特征，企业发展战略目标的制定是企业长期、稳定发展的起点和根本保证。
3．3．1战略目标的制定原则
企业发展战略目标的制定应该遵循以下原则：
一、从实际出发的原则。企业制定战略目标应该首先对自身竞争优、劣势有清晰的了解和把握，同时透彻分析企业所处的宏观经济环境和微观市场环境。
二、系统性原则。战略目标应该站在企业全面发展的角度，对企业管理中涉及的各个方面进行系统规划。伴随着企业整个发展过程的是企业管理模式的不断改进，而企业管理本身就是一个完整的系统，牵一发而动全身。因此在制定战略目标的时候，除了要考虑业务模式的改进，同时必须考虑与之相适应的管理制度和人力安排，使整个系统协调发展。
三、阶段性原则。企业发展战略应该是分阶段进行的，应该是长远目标与近期目标的协调和统一。市场发展程度不同、企业成熟度不同，与之相应的战略也应该是不同的。阶段性战略应该具有阶段适应性和一定程度的前瞻性，使企业在适宜的目标驱动下，稳步提升。
四、开放性原则。即企业发展战略目标应该能充分适应环境变化、具有较强的扩展性，并应根据实际情况进行及时修正。
3．3．2企业发展长期战略目标：
任何企业都应把发展成为国际型、多元化经营的跨国企业集团作为企业发展的最终目标，房地产企业也不例外。
富房置换作为以房地产中介业务为主营业务内容的房地产经纪公司应把发展成为国际知名品牌的房地产经纪公司作为企业发展的长期目标。
在此提了“企业差异性服务”特色经营的总体发展战略。“差异性”并非指业务范围和品种上的差异，而是带有企业自身文化特色增值性服务内容，是竞争对手无法效仿和实现的人性化服务创新。以此为核心思想来设计企业不同阶段、不同侧面的阶段性战略和专项战略。
3．3．3企业发展阶段性战略目标：
企业的长远目标只能是企业发展的最高理想，企业要实现理想目标就必须制定现实可行的阶段性发展目标。根据企业发展战略目标的制定原则以及我们对房地产市场的分析，这里为企业设计如下的阶段性发展战略：
一、巩固地方市场，逐步提高地方市场占有率，力争达到地方性垄断经营；
二、巩固强势业务，逐步拓展相关业务领域，大力发展高利润率区业务；
三、逐步进行企业多元化发展，将业务领域扩大到贸易、文化以及金融等其它领域。
这里对企业阶段性发展战略进行定性的描述，富房可以根据自身的情况进行进一步的定量目标设计。战略目标的量化设计有利于企业对自身发展作出清晰的、科学的评价和改进。

3．4企业发展战略实施
企业发展战略目标就象一幅设计蓝图，要把一张图纸真正变成摩天大厦还是需要一砖一瓦的累积。这就需要企业根据不同阶段的战略目标制定相应的分策略，并采取有效的行动措施，使各项策略得到贯彻。
3．4．1战略实施原则
企业发展战略的实施应当遵循：先整体后局部，先计划后行动，先制度后推广，自上而下，贯彻坚决，及时检验，及时调整的原则。
3．4．2战略实施步骤
分析战略要素－制定战略目标－明确战略重点－分解战略环节－设计战略过程－完善基本管理体系－选聘合适人才－计划执行－行动检验－信息反馈

3．5企业发展战略内容
企业发展战略包括：业务拓展战略、内部组织结构模式设计、人才战略、市场战略和资本运营战略等。
3．5．1业务拓展战略
企业的业务拓展战略是企业发展战略规划的起点。企业必须根据市场情况作出正确的市场定位，发现企业的竞争优势和盈利点。业务创新是企业生存和发展的基础，没有市场前景的企业战略只能是空谈，同时，业务战略需要相应各方面的战略作为保障，才能真正实现。
上面已经对房地产市场和房地产中介市场特性进行了分析，根据“差异性服务”的总体战略目标，我们将富房的业务拓展战略设计为：“全程核心能力营销模式”。即将房地产交易所涉及的整个过程与企业自身各个组成部分充分结合，将各个组成部分全部培育成企业独特的核心竞争能力，在营销服务的同时营销企业的核心能力，从卖服务到卖企业。

3．5．1．1．业务拓展战略设计思路
下面以盒状图将可能产生的房地产中介业务点列出：















注：1业主在这里指的是地产或房产的所有者；
2在房地产产品中只列出了流动性较强，交易较多的三种类型，其它还应包括：工业用物业、行政物业、文化物业等类型。

如上图所示，中介业务作为种居间业务将可能发生在盒状线的各个节点上，即会产生从资产评估、项目投资策划、营销策划、代理销售、权证代办、置业担保…直至贸易代理、文化传播等不同业务领域，以及不同领域中因不同产品对象和客户群体而产生的企业定位的不同层次，即有专门以办公用物业为主要服务对象或以居住用物业为主要服务对象的不同档次服务内容。
中介企业有两大基本生存基础：一是掌握大量信息资源，一是专业性。任何一个中介企业都不可能覆盖全部业务领域。企业必须根据自身情况确定一个相对比较擅长的、专业的经营领域，并以此为核心向外逐渐拓展。

3．5．1．2．业务拓展战略内容
根据富房置换的实际情况，这里为其设计如下阶段性业务拓展模式：
第一阶段：现有业务领域的巩固和新业务品种挖掘
富房目前所涉及的业务领域主要集中在普通居住用物业的租赁和买卖代理上。在这一阶段内，企业需要将当前的主营业务流程设计的更加严密、科学，使其具有较强的适应市场变化能力和开放性特点；建立、建全相关的业务管理制度，使其具有较强的可移植性，便于企业的规模化发展和提高市场占有率。
在原有业务可以独立、平稳运行之后，可以首先考虑该业务领域内的业务品种创新和业务的纵深发展。
这一阶段需要特别注意两个问题：
一、租售业务的平衡发展问题。这个问题在很多大型企业发展的过程中都没能得到良好的解决。从企业的长远发展来看这两项业务内容应该是紧密关联的，租赁代理是中介业务中最平稳的业务内容之一，它可以为企业带来长期、稳定的收入，且会随着企业的存在和发展而不断增长。租赁市场状况也是买卖交易的晴雨表，是房地产市场发展趋势预测的基本判断依据。而买卖交易则是中介业务中容易获得高利润的业务，但其交易稳定性较差，风险性也较高。
二、不同业务层面的不同策略问题。不同层面的中介业务由于其客户群体、交易对象之间存在较大的差异性，因此对企业运营和管理方式要求也不同。高档物业，包括高档公寓、别墅和写字楼等对从业人员的专业性和个人素质要求较高，要求较高的服务质量；而中低档物业则更强调公司的实力和服务的实用性。
本阶段企业的目标应该是本地市场的拓展和稳固，使企业可以自如地应对分店数量的大量增加。
第二阶段新业务领域的开发。
在常规业务步入正常发展轨道之后，企业应当逐步拓展新的业务领域，比如更多地涉猎商品房项目代理、投资项目策划及整盘的代租、代售，甚至可以考虑涉足物业管理领域和文化传播领域。
这一阶段需要企业领导者积极拓展社会关系，并且具有足够的商业眼光，能够捕捉一切商业机会。
本阶段需要注意的问题是企业的人才储备和资金储备问题。业务领域的拓展需要大量具有不同专业素质的人才将商业计划付诸现实，而且在非专业业务领域开拓的初期往往需要足够的资金来支持市场导入过程。
第三阶段是企业向异地市场的拓展
这一阶段要以企业内部管理的规范化为前提。在向异地拓展之前，必须有明确的市场目标和清晰的管理模式，同时要有深厚的企业文化积累作后盾。异地市场的管理是企业自身管理模式的移植过程，如果自身的管理模式不够先进、管理制度不够健全而强行进入异地市场，就可能因“供血不足”而早衰。
另外异地市场的拓展必须要建立在深入的市场调查基础之上。没有数据支持的市场定位就象没有航向的船，会使企业面临较大的经营风险，极易造成前期投入过大而进退两难的境地。
第四阶段是企业的资本运作。
资本运作作为企业发展的一种手段可以应用在企业发展的任何阶段。但是由于资本运作是企业级运作，对企业自身发展程度和操作人的要求都相对较高，在企业及其领导者没有充分准备之前，此项运作是无法真正进行的。过早的进行资本运作对于一个处于幼年期的企业来说可能会是一剂猛药，事与愿违。
资本运作可以使成熟的企业迅速扩张，是企业向集团化、国际化发展的必经之路。这一阶段需要企业领导者具有超前的经营意识和宽广的胸怀，能够舍小利而成大事。

3．5．1．3业务拓展战略实施计划的制定及执行
在业务拓展战略内容确定之后，企业应根据自身实际情况制定相应的战略实施计划，一般业务拓展战略实施计划包括以下几部分内容：
一、实施目标。将业务拓展战备内容进行分解和量化，明确行动目的。
二、任务内容及标准。罗列实现不同阶段的行动目标所需要完成的具体工作内容和完成标准。
三、实施步骤。分析各任务之间的关系，理清实施方法和步骤，作到有条不紊。
四、实施条件和资源配备。要考虑实施计划和不同阶段可能出现的问题和相应的防范措施，同时要理清计划实施所需要的资源准备，包括人员、资金、市场等方面的协调和准备。
五、计划执行及检验。在战略实施计划之中即应列明相应的组织机构、管理和监督办法，以及检查的周期和标准，使计划既能较好地贯彻执行又不会陷于教条。
计划的贯彻执行需要企业建立一套有效的保障体系，企业领导者应当成为计划执行的负责人，使战略意图能够得到自上而下的灌输；应当开辟方便的信息传递和反馈通道，以便于计划执行情况的及时检查和异常情况的及时发现。
3．5．2组织结构模式设计
企业内部组织结构模式设计是企业发展战略的重要组成部分，是在企业建立初始就必须解决的问题。虽然不同行业的运作模式和管理思想不尽相同，但是基于权力安排和人力安排的组织结构模式有其共同的基本形式。
这里将不同发展阶段的企业组织结构模式及其优缺点一一列出。

3．5．2．1．直线制
是最早出现的企业组织结构形式。它是以产品为导向，以完成工作任务为目标的一种组织结构。这种形式的特点是权力集中、责任分明、命令统一、控制严密。其缺点是层次较多、灵活性较差，整体运作效率较低。它仅适用于企业组织与外部环境没有更多交流的劳动密集型企业。一般在企业初创时期、业务品种发展单一的情况下较为适用。目前，它更多应用在企业内部管理单元的日常管理中。

3．5．2．2．直线职能制
它是在直线制的基础上，设立了职能参谋机构。这些职能机构有权在自己的业务范围内向下级单位下达命令和指示。它的优点是在一定程度上提高了企业的运作效率，但是这种结构形式存在的明显缺点就是多头指挥。实行这种组织结构的关键在于职能部门职责权限的明确划分。目前大多数中小型企业都是应用了此种组织结构。

3．5．2．3．事业部制
是在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的初级产品和市场，实行独立核算。其经营原则是“集中决策、分散经营”。当公司具有一定规模并从事不同行业时可以考虑实行事业部制。它的优点是使组织高层摆脱了具体的日常管理事务，提高了管理的灵活性和适应性，缺点是机构重复、人员臃肿、独立经营、各自为政、重视局部利益而忽视整体利益。
实行此种组织模式应注意的问题是尽量避免“本位主义”和机构重叠。

3．5．2．4．知阵制
又称“规划－目标结构”。是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来，使同一员工既同原来职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。每个项目小组都设负责人，由组织的最高主管直接领导。它的优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实现了集权和分权的优化结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各类人才的培养。缺点是：纵向和横向双重领导，极易产生意见分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同时组织关系比较复杂，对项目负责人要求较高。这种组织具有临时性的特点。这种模式适合于企业业务试探性拓展阶段和大规模项目实施。

3．5．2．5．网络结构
随着市场和技术的进一步发展，企业生产经营中的知识含量逐渐加大，企业的技术权力逐渐向第一线和基层转移。这样，企业逐渐演变为以各个作业点作为决策单元。在现代电子技术的催化下，这种演变的趋势更加明显，从而形成了在电子计算机联接下，以每个作业点为终端的网络组织结构。
网络组织结构是在以人为本的前提下进行的。它对环境的适应性和对战略的充分理解是其最大的特征。战略资源决定企业的发展方向，核心稀缺资源决定企业组织结构的形式。在以信息化为主要特征的知识经济时代，网络结构是企业必须面对的一种组织结构战略选择。
网络组织结构强调协调，它使得职位权威逐渐过渡到知识权威，使得序列活动逐渐过渡到同步活动，使得纵向交流逐渐过渡到横向交流，使得团队成员在严格的等级制度中的不信任和服从过渡到信任和诚实，使得管理边界由精确严格过渡到模糊柔软。网络组织结构强调建立学习型组织、强调团队协作、知识能力、虚拟任务。

3．5．2．6．虚拟客户式网络组织结构模式
虚拟客户式的网络组织结构模式：即在企业内部将各部门视为对方的客户，这样，部门之间即以服务客户方式服务对方。将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系是管理思想的重大突破。
以上六种组织结构模式是企业组织结构设计的基本模型。企业根据自身的实际情况和业务管理需要，可以选择其中适合的一种模式或几种模式所形成的组合模式。其目标一是使企业的所有信息能够尽大程度被企业管理者掌握以尽快作出决策，一是企业管理者所作出的决策能够最大程度的得到执行，也就是使企业管理效率更高，具有较快的市场反应能力。
企业的组织有生命周期，容易老化，只有与市场环境和企业自身业务发展状况相匹配的组织模式才能成为企业发展的催化剂。企业在确定了业务发展方向之后要根据业务发展需要对原有的组织结构模式进行相应的优化和调整。
（插入组织结构模式示意图）
3．5．3人才战略
人才是企业发展的灵魂。企业发展战略的制定和实施都需要有相应的人才来执行，如何吸引人才、选拔人才、留住人才，如何正确使用人才，使人力资本发挥最大的效应是企业必须不断研究的课题。以服务为核心产品的房地产中介企业，其管理的核心内容就是对经纪人的管理。

3．5．3．1．人才战略的基本出发点
企业人才战略的基本原则是：尊重人性、换位思考和利益共享。
尊重人性是企业管理的基本前提，换位思考可以使管理者设计的管理模式可易推行，可以使管理制度更易接受，利益共享则是对前两项原则的一个具体体现，是人的物质性的根本体现。
利益共享不单指财务的分享，它有如下几方面的含义：
一、财富分享：员工从工资、奖金、股份分红，获得企业创造的财富。
二、福利分享：为员工办理医疗、养老等保险；提供免费午餐、住宿补贴、私车补贴、通讯补贴等多项福利，使员工获得企业创造的财富。
三、荣誉分享：企业品牌形象的提升，员工具有荣誉感，使员工获得企业创造的无形财富。
四、精神分享：社会人的需要使企业员工需要一个良好的团队环境，优良的团队精神可以使员工获得极大的精神财富，是企业文化的最大作用。
五、知识分享：员工从企业创造的新知识和企业运作的成功经验中获得企业创造的知识财富。
六、成功分享：员工从企业迅速发展中分享给每个人提供的发展空间和机会

3．5．3．2．人才战略基本内容
3．5．3．2．1建立科学合理的报酬体系。
报酬包括员工的基本工资、奖金、分红、福利等。报酬体系是企业人员管理的基础和核心，它的设计应当尽量使管理者与被管理者更加关注工作业绩而非报酬本身，使报酬建立在贡献的基础上。
企业的报酬体系应当相对清晰、稳定，复杂、易变的报酬体系使管理者和被管理者都必须随时准备耗尽心智应付各种报酬体系本身的不确定因素，使管理者疲于应付而被管理者会慢慢失去对企业的信心。
房地产中介企业的报酬体系应该包含两方面的内容，一是薪资标准，一是业务提成制度。
这里建议企业实行“单薪考评制度”薪酬体系，即将报酬与职位等级标准一一对应。它的实现基础是固定的职位和固定的考评体系。员工是可以变动的，而薪金并不因人的变动而变动，薪金的变动标准是员工业绩的考评结果，即职位等级的提升。
职位等级的确定涉及两方面内容：一是职务，一是考评等级。用下面的表格可以使企业的薪酬计算标准一目了然。
薪酬计算标准表
职位
等级 总经理 副总经理 部门经理 主管 业务员 文秘
一级
二级
三级
…

房地产中介公司报酬体系之中的另一项内容重要就是业务提成制度（commission system）。同薪资标准一样，业务提成制度也必须明确，并且相对固定，使之有利于业务管理的连续性和业务人员的稳定性。与薪资标准不同的地方在于它实际上体现了一种企业激励机制，与员工实际工作业绩紧密联系。
提成的计提方式一般有如下几种：
一、定额提成：即只按业务量计算提成而即不涉及成交额。此种提成办法适合于难度小且发生较为频繁的业务，比如单纯的信息提供、简单的代办行为等。
二、定比例提成；即按业务发生额固定的比例计算提成，提成比例不变而绝对数额增加。
三、变动比例提成：即提成比例随着业务发生额度的不同也相应变化的提成办法。
目前大多数中介企业都采用变动比例提成的办法，藉此刺激业务增长，提高成本效益，平衡业务关系。这种提成方式的缺点是可能增加管理成本。它的心理暗示作用可能会使业务人员过于忽视比例较低的业务而影响企业的整体收益。
企业可以根据不同业务的发生特点采取不同的提成计算办法。提成比例制定的依据是业务难度及参与人的贡献（这里的参与人指的是企业本身及所有参与业务过程的人员），而不因部门或人员的变动而改变。提成制度要相对稳定，具有公平性和公开性，要协调集体协作与个人英雄主义的关系，使之即能发挥企业的团队效应和规模效应，又不会滋养业务人员的怠惰心理，产生吃大锅饭的现象。
可以采用下面的表格来确定提成计算标准。
手续代办 信息提供 租赁业务 买卖业务
定额 定额 比例 比例 比例 比例 比例 比例 比例
非专职 专职 收入 收入 收入 收入 收入 收入
业务员
业务主管
业务经理
业务总监
其他人员 ―― ―― ―― ―― ―― ――

3．5．3．2．2资深职位制
企业管理经常会陷入这样两难的困境：能够提供给员工晋升的位置过少，而希望晋升的人数过多导致的管理矛盾。因此，管理要承担由晋升期望和晋升实际不均衡而产生内耗的风险。常规管理在人事走向上选择“唯一升迁路径”，对员工业绩的肯定除了提高薪金外，大多采用升职的办法，这种做法可能会使大量技术人才在升到管理岗位以后无法胜任工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞”。房地产中介企业管理中这样的矛盾更为突出，业务强手往往不具备相应的管理能力，提职有时反而会降低这些人员的工作热情，造成企业资源的浪费。
资深职位制度是一种职位升迁制度，这里的职位并不单指行政职位，还包括以专业技能为评定标准的技术职位――“专业资深职位”。专业资深职位的设定使技术人才在自己的专业领域有职有权（对业务的建议权和业务决策的否决权），有利于提升工作业绩。
这一制度的建立基础是企业具有完善的岗位职责考核体系。
岗位职责考核体系包括如下四部分内容：
一、职务说明书。职务说明书是对工作岗位的具体描述，包括岗位描述、工作内容、行政关系、人员素质要求等项内容。它会让企业管理者轻松完成人员的招聘和培训等工作。
二、岗位职责标准。即对每一岗位人员执行状况的评价标准，即工作完成的程度。
三、岗位考证标准。是企业在一定期间内对各个岗位的员工工作成果及过程的评价和信息反馈办法。它是对企业员工进行考核的直接依据，其制定基础是职务说明书和岗位职责标准的建立。
四、利益分享标准。也即企业的奖惩标准。

3．5．3．2．3激励机制
企业应该设计出一整套使每位员工都得到激励的机制。这种机制是一个固定的制度框架，而这种制度的稳定性是企业保持活力的基本条件之一。现代企业管理中普遍流行以下一些管理激励方法：
－目标管理（MBO）。其核心是强调组织群体共同参与制定具体的、可以完成的且能够客观衡量效果的目标。由四个方面的要素构成：目标具体化、决策参与、限期完成和绩效反馈。
－组织行为矫正法（OB　MOD）。即以尊重人性为出发点，改变组织的行为方式，用领导的赞赏和同事的认同来激发员工的工作积极性和主动性。
－参与管理（PM）。就是让下属实际上分享上级的决策权。
－绩效薪金制（PBC）。就是把报酬同绩效相结合。
－弹性福利制（FB）。是指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际需要进行选择。
－双轨薪金制（TTPS）。是指对同样内容的工作，新员工的薪水远低于老员工。
－弹性工作制（AWS）。是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间和方式。
－职业生涯计划（JD）。即员工对自我发展的一种主动设计过程。
显然，企业的激励机制并不是一项单一的管理制度，它是一种管理思想的体现，是企业制度的综合体现。

3．5．3．2．4稳定机制。
企业人员的稳定是企业稳定的基础和前提，尤其是企业管理人员的稳定，对于企业的良性发展起着至关重要的作用。对于企业管理人员，特别是中高层管理人员的选拔和任用机制，以及与之相应的利益分配体系都决定着企业的发展道路和发展前途。
企业管理者应充分发挥员工的自主性，创造良好的企业内部创业环境，使员工有主人翁的意识。
建立在相互信任基础上的企业稳定机制将积极推动企业向前稳步发展。

3．5．3．2．5人员流动机制
人员的流动是企业吸收新生力量，保持创新活力的重要前提。人员的合理流动是管理的必要手段，也是企业创新基础。
人员流动机制是建立在企业稳定机制基础之上的，它包括企业在人员更新、人员提升、人员调动等方面的方法和制度。
企业应当经常分析人员流动状况，画出人员流动曲线图，借以分析企业发展的稳定程度和效果。对人员流动的分析有利于企业制定相应的人力资源计划，实施有计划的人员招募和培养，有利于防止企业人力的短缺或者浪费。
对于中高层管理岗位，可以适当地采用关键岗位轮换制度，以能培养管理人员的全面素质，防止关键岗位的断档。
3．5．4营销战略
营销是企业管理最活跃的领域，是企业管理的主要战场之一。现代市场营销不只是产品与服务的竞争，它更是一种文化理念的竞争。营销是一项综合性活动，在实施营销策略过程中必须充分考虑“道、天、地、将、法”，即目标、时机、环境、人力、方式等因素，综合利用各方面的资源，是成功营销的关键。
前面提到的“全程核心能力营销”概念即是企业营销战略的核心思想。
营销战略的实施基础是市场细分、目标市场的确定和营销定位，正所谓“谋定而后动”。市场细分就是要对客户需求特点进行深入分析，从而找出所有可能的市场机会点。在市场细分的基础上，企业要根据自身特点和内外部环境进行市场定位。市场定位的主要任务就是集中自身优势，使自己在市场中显著起来。营销定位是指企业在确定市场定位之后，选取什么样营销策略以实现市场目标。
企业的营销战略包括进攻战略、防御战略、营销组合战略等。

3．5．4．1进攻战略
进攻战略往往是行业第二号或第三号的企业向市场的领导企业发起的挑战型战略。它分为侧翼进攻、正面进攻和游击进攻几种。
正面进攻战略的实施要求企业足够强大，可以抵抗持久的拉锯战，是实力和智慧的较量。使用这样的战略企业必须有较强的创新能力和资金储备，适合于在企业稳定发展时期。
侧翼进攻战略是市场中最有新意的战略方式。它包括：低价侧翼战、高价侧翼战、产品侧翼战、品牌侧翼战、捆绑侧翼战等。它不一定是要推出与众不同的新产品，但它必须有创新和独到之处，使潜在的顾客会将其归入新产品系统中。它的实施关键在于战略的高度保密性和实施的坚持性。
游击进攻战略是相对较小的公司采用的一种在大公司的市场上获得一分份额的战略。它的实施方法是在市场中寻找一小块足以防御的市场份额。这种“小”可以是地理意义上的，也可以是数量上的，一般是被大公司忽视或无法顾及的地方。目标确定后要集中发挥小公司的优势，集中精英人力，并建立快速反应机制，也就是要有快速的决策过程。这种战略意图一旦被对方发现或在市场上引起重视，就要准备撤退。游击战的类型主要有：地域游击战、顾客游击战、行业游击战、建立同盟军等。

3．5．4．2防御战略
防御战略是为了巩固已有的市场占有率，对市场挑战者必须进行的防御措施。防御战略实施的原则首先是清醒认识进攻者的进攻战略，提出整体的防御战略。最好的防御战略就是自我的不断更新，所以在被动的防御之前应该首先考虑攻击自己，即不断引入新的经营理念和业务品种。
一旦企业陷入了竞争之中，虽然可以通过竞争活动来守住阵地，但是过度竞争行动会带来资源浪费，给企业造成不必要的损失。在防御之中要注意发挥自身的规模优势，减少零散出击和盲目应对导致的精力分散和弱势竞争。

3．5．4．3营销组合战略
这里提出6PS营销组合战略。6PS即
4PS＋2PS＝（产品＋价格＋促销＋区域）＋（公共关系＋政府帮助）















产品营销是要把营销思想贯穿于产品设计、试验、推广和售后的全过程。它有两重含义，一是指产品的设计要符合市场需求，另一方面是指对产品设计、销售及售后过程本身的包装和宣传。比如市场调查，市场调查是产品（服务）设计的基础，而市场调查过程当中即会涉及相关的目标客户，因此带有营销目的的市场调查会起到倍加的实施效果。
区域就是营销的市场目标。营销策略的设计要有针对性和目的性，要确定市场覆盖率、市场占有率和新产品上市率，不断开拓新渠道和各种可能的传播方式。
促销策略不仅限于有形的媒体广告。硬广告要注意企业形象的一贯性和新闻点的开发。人员推销对于客户范围相对确定、成交金额较大、较为专业的业务内容来说更为有效。而公关宣传更是对企业品牌一种事半功倍的有效宣传方式。
公共关系营销的核心是企业品牌目标。企业的品牌目标是企业战略的重要方面。企业特有的形象设计构成了品牌价值。优质的品牌可以为企业创造良好的形象，可以使企业迅速养大，形成强大的竞争能力。在中介企业中，品牌也是企业文化的一种体现。
3．5．5资本运营战略
资本运营战略是企业合理运用可以控制的余资或游资进行企业级运营的扩张性战略。它包括金融活动、股权重组、企业并购等形式。
企业资本运营是促进企业发展的有效手段。企业要走规模化的发展到路，单靠自身的资本积累是无法实现的。资本运营战略是企业发展战略中的最高形式。它是一把双刃剑，用的好可以使企业迅速发展状大，用的不好也可能使企业陷入危机。因此对资本运营模式的研究应该是企业领导者的一项重要工作内容。
　　资本运营的基础是企业自身产权关系的清晰和现代企业制度的建立。资本运营要求企业经理者具有开阔的胸怀和先进的思想意识，有足够的知识积累和魄力。
4．企业内部管理建设
企业发展战略是对企业长期发展的指导性建议。而千里之行始于足下，企业发展首先要着眼于现状的改善。企业内部管理建设必须符合企业长远目标和阶段性目标的要求，要从发展的角度进行制度健全和优化。
4．1适宜不同业务领域经营模式的建立
　　中介企业有两种基本的经营模式，一种是机构营销模式，一种是店铺式经营模式。
4．1．1机构营销模式
以机构营销模式进行经营的房地产中介企业，它的经营领域一般是房地产的一级市场和二级市场，其客体对象一般是土地、房地产开发项目或者高档物业。它的客户定位是开发商、投资商或大型的企业机构。
这种中介企业一般人员较少、业务领域单一。其内部管理比较简单，不必设较多的管理层次和管理人员，而以业务人员为主，业务人员的比例一般占企业人员总数的90%以上，甚至企业管理者本身就是业务员。
目前大多数以投资咨询公司、策划公司和销售代理公司多半采用这种管理模式。
建议富房在涉足相应的业务领域之初采用此种管理模式，以有效节约成本，迅速打入市场。
4．1．2店铺式经营模式
以房地产三级市场为要经营领域，客户定位于广大个体消费者的中介企业，一般要采用店铺式的经营模式。这种经营模式又因其对门店管理方式的不同分为直营式店铺经营模式和特许经营模式。
直营式店铺经营模式是指中介企业以完全所有人的身份直接经营门店业务的管理模式。
特许经营模式是指中介企业采用品牌输出的方式进行门店建设，将门店的所有权全部或部分转让给出资人，而只收取固定的加盟费用。这种经营模式从本质上来说已经不再是中介业务本身的经营，而转化为资本运营的模式。企业的品牌资源、管理资源和信息资源都成为企业经营的资本被有效的转让、移植或重组。
这两种经营模式各有优缺点：
直营经营模式的优势在于它有利于企业对门店的直接控制，可以使门店充分发挥规模效应，使营业收入完全由企业自己掌握，便于进行大规模的资本运作。同时在相同人事管理制度下，企业的服务质量也可以得相对的保障。它的缺点在于企业的初期投入较大，发展速度慢，发展规模受企业实力和管理水平限制，不利于异地市场和不同业务领域的拓展。
特许经营模式更有利于企业的规模化发展。但它对门店的控制能力受企业实力和品牌形象的限制。此外它的资金流动性较差。
从企业发展客观规律和中介企业的发展趋势来看，特许经营的经营模式将是中介企业长期发展的必由之路。它的实现基础在于企业市场形象的建立和完善的内部管理。一般要在企业业务发展较为成熟的阶段才能推广得开。
特许经营模式对企业文化建设要求较高，要求企业要有一套完善的培训和售后服务体系，以及广泛的客户来源渠道。
特许经营对加盟店费用的收取有两种基本方式，一种是固定费用，一种是按营业额分成。这两种方式对于“母体”本身来说，其经营模式会产生较大的差别。固定加盟费用，由于中介企业的收入与加盟店的收入无关，使其本身经营更为简单，主要精力将放在自身的品牌营造上。按营业额分成的中介公司对加盟店本身的经营管理更加深入，管理难度更大，尤其是对业务过程的管理和监控更加严格。
4．2组织结构的优化
前面已经介绍了各种组织结构模式及其相应的特点，富房可以根据组织结构的设计原理，结合不同时期的市场和企业状况，对自身的组织结构进行相应的调整和优化。
这里建议将目前的组织结构进行如下的优化：
一、调整职能部门的结构，根据业务内容重新划分部门责权。
1．合并常规业务管理部门为“业务管理部”，使各分店（或未来的区域中心店）有唯一的行政主管部门。将与常规业务相关的房屋银行部、经理二部的房源科、加盟店建设部中对加盟店业务的管理部分统一划归为业务管理部。
2．将经理二部改为“权证管理中心”，负责所有合同的管理、相关权证办理和银行按揭手续办理工作。
3．设立“事业发展部”，替代原有的加盟店建设部，负责加盟店的开设、加盟管理模式的研究和企业营销策划。
4．设立“市场研究中心”，取代原有的发展研究部，负责企业业务状况分析、房地产市场调研、新业务品种开发，以及房地产开发项目的策划工作，为企业其他部门提供发展和营销计划的数据支持。
5．合并原大宗业务一部和二部为一个部门，集中负责大宗业务的市场开发和项目执行。
6．保留客户服务中心，负责服务质量的监督、处理投诉，以及业务人员的考核工作。客户服务中心还应负责客户档案的管理和客户资源挖掘工作。
7．将总经理办公室改为综合行政部，全面负责企业的人力资源管理、企业制度建设、行政事务管理和企业文化建设。
二、在原有分店基础上逐步发展区域分中心，建立三级业务管理模式。区域分中心经理将由主管业务的副总直接领导。界时业务管理部将只对分店的日常业务管理起指导作用。
区域分中心具有签约、结算的职能。
区域分中心经理对于所辖区域内的分店进行直接管理，对分店的设置有建议权和否决权。对分店经理的任免有最终决定权。
区域分中心的数量不宜超过五个，根据区域市场状况而定。
三、在区域分中心建立的基础上，将分店的职能变为单纯的信息介绍、业务洽谈和执行。
四、将加盟店的日常管理纳入公司统一管理体系中来，运行在统一信息管理、业务流程管理和人员提成办法之下的加盟店体系。区别只在于对财务管理上，财务部设专人管理加盟店的财务发生情况。
建议先期采用定额加盟费的办法，放水养鱼。但对加盟店发生的权证办理业务和银行按揭业务按照固定的对外收费标准计提收入。

调整后的组织机构图如下：


















。。。。









五、分店（包括直营店和加盟店）及区域分中心的组织形式。
（一）分店采用店长负责制的方式。每店设一个店长，其他全部为业务员。店长对店内日常业务及行政事务进行管理，不直接进行业务跟踪而只进行业务的辅助支持和合同洽谈。所有合同必须经店长审核后才能签署。分店业务人员的主要工作将更多的集中在信息的发掘和业务执行上。
（二）区域分中心。区域分中心的管理类似于一个生产车间，除了兼有分店的业务职能外，它的一项重要作用在于对签约过程和现金收支的集中管理。其中设两个主管，一个主管辅助中心经理进行业务管理，一个主管负责信息整理、合同管理和财务管理。

4．3业务流程的优化设计
对业务流程的优化设计有利于企业制定明确、有效的业务管理规定，使业务在有序进行的基础上，不断发展，有利于企业发掘内在潜力，增加实际收益。
4．3．1业务流程优化设计出发点
4．3．1．1．信息资源的最大化利用
业务流程的设计要有利于信息资源的最大发开发和利用，提高单项信息的使用效率。在房地产交易中，客户信息和房源信息都有可能在转换功能角色之后被二次或多次利用。
房地产梯级消费示意图









上图显示出客户信息（包括需求客户信息和业主信息）的机会点。显然对于客户信息需要长期保留和深层次的跟踪服务。
同一客户也可能产生对不同业务范围或同一业务范围不同产品层次的需求，比如租赁公寓的客户，也可能同时需要租赁办公楼或商铺；租赁办公楼的客户也可能需要购买商品房等等。这就需要企业掌握最大量、最广泛的房源信息。










信息资源的充分利用要求企业内部，甚至企业与企业之间实现信息资源最大程度的共享。
信息资源共享的保证是企业业务收益分配制度的合理化。同时，企业人员培训、企业文化建设都将影响信息共享的实现程度。除了要有制度上的保证之外，还要不断地向业务人员灌输团队意识，宣传团队优势，使员工从被动的服从到主动的要求。

4．3．1．2．业务操作的顺畅完成
业务操作流程是否合理，其衡量标准之一就业务流程的设计能使客户方便、快捷地得到最周到的服务。业务操作流程的设计要使业务人员之间能够顺利完成业务过程的交接，使业务执行周期缩减到最短，使企业资金得到迅速周转。

4．3．1．3．最大程度减少“飞单”
业务流程的设计要尽量形成业务人员之间的自发监督和制衡关系。可以将业务流程进行细致的分解，将业务完成过程尽可能分派到不同业务部门或者不同业务人员分别完成。
这种对业务流程的分节管理存在的最大问题是业务执行效率问题，业务交接过程过多或手续过于复杂都可能造成客户损失和内部成员之间的磨擦。因此在进行流程设计的时候要充分协调收入损失和办事效率的关系。尽量减少不必要的分解，避免因复杂流程而造成的客户损失。
对“飞单”的控制制度约束只能是一个方面，企业还应该通过市场宣传策略对消费者进行消费观念培养，通过企业文化建设提高企业核心的凝聚力和员工对企业的忠诚度。企业品牌形象越高，员工对企业的依赖程度就越高，“飞单”会相对自然地减少。

4．3．1．4．最大程度节约成本
业务流程设计要注意企业经营成本的节约，尽量减少不必要的因业务执行而产生的管理费用和财务费用，开源的同时作到有效节流。
成本节约途径有减少纸介质文件传递，减少业务人员往返于各管理部门的交通费用，加快业务执行速度，及时催缴应收帐款等。
4．3．2业务流程优化
4．3．2．1信息记录与发布
信息来源于企业的业务人员，企业市场营销反馈和相关人员之间的关系传递。信息来源的多样化一方面要求开辟畅通的信息收集渠道，使信息最大量地进行企业信息管理系统，另一方面，又要求企业对信息进行统一的加工处理，使之便于查找和应用。
这里建议进行两层信息管理，即最大程度地开放初级信息录入权限，使所有信息系统的使用人员都可以将自己掌握的新信息进入系统，同时设置新登信息管理功能，由系统管理人员人对新录入的信息进行二次加工，删除重复和无效的录入。
信息录入之后就要使其尽可能地让所有相关人员获知。信息的发布应该是有层次的，即不同人员进入不同的层级，所能看到的信息范围和内容都不尽相同。
大体可以将信息发布分为三个层级：
第一级是公众性告知信息。这是企业需要广泛告知的信息，一般信息内容比较简单，不涉及关键字段内容，比如物业的详细地址、客户的姓名及联系方式等。这样的信息不仅可以在企业内部公开发布，还可以在公众互联网上发布，供客户直接查询。
第二级是内部完全共享信息。这一级别的信息需要企业员工通过密码检查进入，信息包含更为详细的对象描述内容，但一般也不公开关键性字段。只有信息录入者和具有更高权限的管理者才可以看到更完整的内容。
第三级是企业保密级信息。这类信息关系到企业的生存资源问题，因此只有具有一定权限的企业管理者才可能防问。
一般在系统设计之初就要确定系统信息不同层级的发布内容和不同权限人员可防问的级别。
目前大多数中介企业管理对业务员一级的人员，只赋予其第二级权限，而关键客户信息只有店长一级才能看到。
企业保密级信息公开的层级越少，防问人员的数量越少越有利于信息资源的保护。比如，只有店长一级人员才能看到客户的联系方式，这就使信息流失只可能通过这一级别的人传递出去，这一方面减少了信息传播渠道，另一方面信息掌握者个人出于对发展前途的考虑也会主动减少信息资源的流失。

4．3．2．2业务洽谈
店长在协助业务人员约单成功之后，业务人员需要独立完成客户的跟踪和洽谈工作，在此过程中店长要给予及时的促成业务成交技巧的培训和指导。
业务管理人员、客户服务部门和员工管理部门应当不断积累和总结谈判经验，将常发性问题总结成业务人员工作手册，为新员工的培训打好基础。业务经验的积累是应该是所有业务集团智慧的总结，是企业的宝贵财富。企业内部应该经常创造经验交流的机会，提高平均业务水平。

4．3．2．3合同管理
对于各类合同均应实行编号管理，对于涉及企业切身利益，需要动用企业后备资金的合同更要进行统一管理。
合同的统一管理包括：统一编号体系、统一发放、申领办法、统一合同审核办法、统一合同签署管理和统一存档管理。
所有合同必须设专人进行保管，建立合同使用情况登记制度和交接登记制度。
在信息系统建立以后，合同编号、申领和审核可以在系统内完成，但仍要建立合同使用情况登记薄（合同存档管理用）和合同交接登记薄（用于合同的流转和传递），用于记录合同的物理传递过程和负责人，避免因合同丢失而给企业带来的法律风险和资源流失。

4．3．2．4权证办理
二手房买卖交易中一项很重要的内容就是对产权过户手续的代办和银行按揭贷款手续的办理。企业管理者通过权证管理中心很容易了解业务的实际发生情况，因此设立由高层管理者直接管理的独立权证中心比较有利于企业高层对业务发展状况的监控。
权证办理过程涉及相关的费用代支、代缴，因此企业财务部门应该熟悉相应的管理规定和收费标准，对权证代办实行事前申领、事后审核的报销管理制度，从财务方面实现对业务流程的监管。
按揭手续的办理带有较大的变动性和复杂性。除了日常手续的办理过程，企业领导者应该积极打通金融通道，与各家商业银行建立广泛的业务联系，形成战略联盟，加快企业资金的回收和周转。

4．3．2．5信息反馈
信息反馈包括：
一、不同业务部门、不同业务人员共同完成一项任务时，对业务进展状况的及时沟通和反馈；
二、权证管理中心、财务部门对合同执行情况的及时反馈，使业务人员明确工作进展，以利于业务人员对客户应收款的催缴和督促权证管理人员提高办事效率；
三、服务质量和企业办事效率的反馈，客户中心设立统一的客户咨询和投诉电话，对业务人员的服务态度、服务质量进行跟踪。相关业务管理部门要对业务人员的业务水平、工作态度进行及时的反馈，以及时进行相关培训和人员调整。
四、企业各个部门对企业发展新策略实行情况的及时反馈。要开辟相应的会议渠道、交流机会和交流渠道，广开言路，使企业员工对企业管理制度和发展策略提出广泛的意见和建议，以利于企业管理者作出符合实际的决策。
4．3．3业务管理
业务管理主要是指业务的操作规范和报表制度，它是使业务流程得以顺畅进行的制度保证和行为规范。
企业主要业务管理人员应该根据业务经验和业务发展实际状况制度编制业务操作规范，对每一项业务从信息管理一直到物业交割的业务全过程中所涉及到的所有操作细节作出清晰的描述和要求，使业务人员较快进入角色，创造效益，同时为业务人员服务质量的考核和业绩考核提供标准。
报表制度是业务管理的一项重要内容。报表不单指业务人员、业务管理者之间下级对上级的工作汇总性报表，还应包括业务部门向相关职能部分，比如市场研究中心和财务部的横向业务信息传递，以及业务人员为方便工作管理所使用的工作日记性表和客户跟踪表等完整的报表体系。
企业一套完整、清晰、有效的报表体系有利于业务人员有效地管理自身的工作，提高工作效率，同时更使企业管理者对业务发生、发展情况一目了然。市场研究部门根据对报表的分析可以较为清晰、准确的把握市场发展和企业发展动向，财务部门根据报表可以有效地调配资金，使财务管理变得更为有序。报表对企业费用的发生还能起到一定的预算和节约作用。
报表体系建立之后关键是在于贯彻执行，企业管理者在自身熟知表格的功用和传递流程的基础上，对相关的管理人员和业务人员要进行相应的培训和思想灌输，必要时应该制度相应的奖惩措施进行强制执行。
4．4内部管理制度的完善
企业内部管理制度的建立、健全是企业顺利发展的基础，企业的扩张战略和计划必须依靠一套完整的企业内部管理体系作为支撑，而科学、规范的管理制度正式管理体系的核心内容。
企业内部管理制度包括企业岗位职务说明书、人力资源管理制度、业务管理制度、行政管理制度、财务管理制度、考核奖惩制度等内容。
4．4．1职务说明书
职务说明书是企业内部管理制度建立的基础，是企业人员管理和业务管理的基本依据。它一般包括以下几项内容：
一、职位名称
二、工作目标
三、工作内容及工作程序说明
四、考核标准及考核办法
五、行政隶属及业务关系
六、职位素质要求
七、 聘用及解聘程序
通过职务说明书的编制，企业员工可以很清楚地了解工作内容，快速进入工作角色，使企业培训工作简单明了，对工作业绩的考核有法可依，更容易判断人员的调动和调整方向，使企业管理工作变得规则、有序，使员工可以对照自身条件确定自己的发展方向和目标，使工作更加主动和积极。
职务说明书并非是一成不变的，它应该根据业务的发展和企业内部结构调整情况进行及时修改。
职务说明书的制定是一个复杂的过程，它无法由一个制度编制者全部完成，而需要各个部门经理和主管人员根据业务的实际需要进行自下而上的编制和自上而下的整理修改。
虽然它的编制是一个长期且艰难的过程，但作为以规模化经营目标的中介企业来说，职务说明书的编制是企业规范化管理的起点和基础，要进行大规模的连琐经营就必须坚决地将职务说明书编制完成。
4．4．2人力资源管理制度
人力资源管理制度是企业管理制度的重要内容，它的建立和完善直接影响到员工的工作热情和工作成果。
一般包括人员招聘制度、员工培训制度、薪金制度、福利制度等。
企业的人员管理必须由具有较强专业水平的专人管理人员负责，是一项长期、重要的管理内容。中介企业必须培养稳定的中层管理人员、储备充足的低层业务人员。
人力资源制度制定应该遵循尊重人性的原则，在信任的基础上，充分激发人员的主动性，建立学习型企业组织和以团队利益为核心的企业文化。
4．4．3考核奖惩制度
此项制度是建立在职务说明书和人事管理制度之上的员工激励制度。考核制度必须本着公平、公正、平等的原则，在明确的考核标准基础上，制度相应的奖惩办法。
企业奖惩办法一般包括行政处罚、职务调动、财务处罚等办法。
考核奖惩制度的关键不在于的制度而在于制度的推行过程。企业管理者必须作到令出必行、令行则止的领导风格，以引起员工充分重视，使之自觉遵守。
4．4．4业务管理制度
前面已经对业务管理制度作了定义。一般完整的业务管理制度包括业务流程规定、业务统计及报表、业务提成办法、合同管理规定、业务人员岗位服务标准、业绩判定标准、业务技能评定及考核办法等内容，是对业务管理各项规定的完整体系。这里不再一一赘述。
4．4．5财务管理制度
财务管理制度是对企业日常管理中涉及到的财务发生事项所作的规定，一般包括营业收入管理、成本费用管理、财务报销制度、财务报表制度、现金管理制度、应收、应付款管理和财务分析等制度。
企业的财务管理必须严密、规范，以财务管理手段实现对业务执行过程的有效监控。财务报表的编制对于企业管理者了解企业经营动态具有极为重要的作用。企业高层管理者一定要经常研究财务报表，分析企业发展状况，科学决策。
财务管理制度中的一项重要内容就是成本费用管理。企业应当实行财务预算制度，以有效控制企业费用开支。费用的事前预算、事后审核过程有利于企业进行成本效益分析，改善管理结构，提高工作效率和成本效益。
在中介企业的财务管理中，财务的发生情况与业务进展情况密切相关，业务流程设计不合理，企业与金融机构之间办事程序不理顺，极易导致企业的财务危机，因此财务人员必须建立严密的应收、应付管理制度，对企业的现金流量进行控制，防止出现现金的集中挤兑。。
4．4．6行政办公管理
包括考勤制度、会议制度、办公设备及用品管理办法、员工手册、企业文化建设等。其中最重要的内容是企业文化建设。它涉及到企业品牌形象的推广和企业核心竞争力的形成。
这里需要强调的是会议制度。企业有必要实行分级别、分范围的企业例会制度。会议是企业管理者之间或企业管理者与员工之间进行直接交流的重要场所。经常的会议制度是企业信息反馈的重要途径，可以较为及时地发现问题和解决问题。
会议的召开应该有主题、有内容、有结果。三者缺少任何一项都会使会议成为企业管理的无效动作。企业对每次会议都应该有较为详细的记录，对会议决策应该定期检查、反馈执行情况。
4．4信息系统的应用
应用信息系统进行企业内部管理是提升企业核心竞争力的重要手段。由于本项目将有此方面的专题报告形成，因此本文对此部分不作详细说明。
需要再次强调的是信息系统的使用需要企业制度的保障。企业要建立以最高管理人为核心的系统实施小级，管理者应当以身示范。
同时必须认识到信息系统不是万能的，企业管理毕竟是对人的管理，因此信息系统的建立不能影响企业内部人与人之间的交流，也不能取代具有法律效力纸介质上的印鉴。
信息系统设计需要根据企业内部管理调整情况和企业发展情况进行及时修改和升级。
4．5考核及监督机制
考核包括对员工工作业绩的考核、员工个人能力考核、部门工作绩效考核、特殊考核等内容，是企业人员流动的根本依据。一般考核是由上级部门对下级部门或上级管理者对所辖工作人员工作状况的考查活动。在现代企业中除了常规的考核之外，还倡导下级对上级的考核——管理人员打分制，即由下级人员对上级领导的管理风格、工作效果、个人能力等作出评价。
监督指对企业人员日常行为、业务执行情况的一种规制活动，即对企业日常经营活动的监察与督导，以及时发现并制止企业人员的违规行为，降低企业损害。
考核与监督紧密相关，考核带有监督的意义，监督是考核的一部分，是一种检查式的考核。
企业考核和监督机制的建立前提是职务说明书的完善。
一般考核及监督机制包括如下内容：
一、制度规定的编制与实行。考核与监督需要有法可依、有据而行，没有明确的制度规定考核与监督就没有执行基础，也不可能服众。制度的制定要符合人情和业务实际情况，要相对稳定。
二、设立专门的部门或人员，赋予其相应的权利，使之能够有效地行使权力，推行制度。
三、企业领导者要身体力行，并要表视出对此项工作内容的重视以帮助执行人员。
四、考核与监督制度和执行要贯彻尊重事实，公平、公正、公开的原则，要给予被考核者申诉的权力，防止出现特权人物而影响制度的执行效果。
4．6激励机制
与考核和监督机制相呼应的是企业激励机制。只有考核而没有与考核结果相对应的激励办法，考核与监督就会显得仓白无力。前面在人才策略中已经提到过激励机制，即它不是单纯的利益奖惩，而应从人性的全面需求出发，在职位提升、团体认同、社会生活等各个方面制定相应的办法，满足现代人性对成就感和社会认同度的追求。
有效的激励机制可以增加员工的向心力，从而提高企业凝聚力，使企业更好的发挥团队优势和规模优势，提高员工的忠诚度。员工忠诚度的提高会积极地影响其业绩的提高，从而增加客户的忠诚度，建立企业品牌形象。它是企业文化的重要体现，对企业发展影响较大。
4．7财务管理与资金监管
之所以特别强调财务管理与资金监管是因为房地产中介企业业务中存在着大量的现金交易。有些较简单的业务内容，其成交周期较短、业务执行难度小，经常会出现业务人员直接进行现金的收付情况，比如成交额较小的租赁业务、二手房买方预付的定金、手续代办费用等。
财务管理除了财务制度的建立、健全之外，还要求财务人员对业务过程有较为深入的了解，能够针对不同业务的特点制定相应的财务手续交接和现金管理办法，使财务管理规定既不影响业务执行效率又能充分保证企业的资金安全和收益。
对于常规的租赁业务，因为要求企业对此有较快的反应速度，因此财务管理要相对放开，但应该要求现金的收付过程要有店长在场监督。在业务方面给予店长相应的权力，同时加强对店业绩的考核和对店长的考核和监督，在降低财务管理难度的同时提高业绩。
对于二手房业务，除了小额的定金收入之外，尽量集中进行款项的收付工作，培养客户的自我保护意识，配合企业的财务管理。坚决杜绝交易全款在店内自行流转的现象（加盟店除外）。
对于代办业务，应该实行确定代理关系之后，先代办后收费。由企业负责垫付办证费用，杜绝业务人员直接收款、直接执行的情况。
对于资金的监管，除了现金管理之外，重点还是应收、应付款的管理。企业应该深入研究银行的按揭贷款过程及贷款划拨过程，尽量加强这方面的公关力度，使企业能够通过按揭手续的代办获得相对稳定的现金流。
4．8企业文化与对外宣传
企业文化是指企业在运转和发展过程中所形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映。企业文化的最佳境界是全体员工目标与管理目标的一致，这也是企业管理的最优目标。企业文化是可移植的，就像“克隆”创造新生命机体一样，不断产生新机能。其实质是用最低的成本复制企业优秀的管理模式。
企业文化包括：物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是创建精神文化的基石。制度文化是物质文化和精神文化的保障体系。
企业物质文化包括产品文化、形象文化、广告文化、公益文化等，是企业品牌形象的一种全面表现。
企业文化的重点是企业的精神文化。企业精神文化包括企业的价值取向、企业精神和经营哲学等内容。培养价值观是精神文化的核心。精神文化建设可以能过树立英雄人物、举办团体活动、建立文化传播网络等方式实现。
企业制度文化的表现是企业的各种规章制度。隐含的制度文化是领导者对下级的要求及行为准则，是一种不成文的规章制度，是一种口头行为及工作习惯，但却有强制性和权威性，以领导的意志为转移。这也就是一个企业的管理风格为什么常常带有其企业领导者个人特点的原因。
企业制度文化的建立首先要求企业制度本身科学合理，具有可操作性；其次是有令必行，要强化执行；最后，制度不能反复无常，朝令夕改，要始终如一。
企业的对外宣传是指企业形象的推广过程，是企业文化宣扬、传播和移植的过程。
企业对外宣传首先是企业形象的设计和管理。企业全面形象管理包括树立企业外表形象、实力形象、产品形象、营销形象、服务形象、文化形象、社会形象、员工形象、领导形象。
企业文化的扩张首先要树立和重塑企业精神，确立员工素质和专业技能及参与意识，提出企业外部形象应达到的水平，调动员工积极性、创造性的文化氛围，建设企业容貌及各类文化活动设施。
企业要利用各种可通的途径和机会，积极进行企业文化的宣传和扩张，使企业品牌与企业文化融为一体，根植于消费者的思维深处。
企业资讯或相关企业侧面文字宣传往往可以使企业对外宣传达到更好的效果。
4．9市场研究与企业发展研究
以信息和行业的专业性为生存根本的中介企业，必须保持对市场一贯的熟知度和权威性，同时也要求企业具有较高的市场敏感度和市场机会把握能力，能够正确进行市场发展趋势预测，不断进行企业创新，引领市场潮流。显然对企业发展战略的研究应该是基于对企业所处市场环境的充分研究。
市场研究包括对企业外部市场信息的研究和对企业内部业务信息的研究。内部信息是最真实有效的信息，内部信息与外部信息的比较分析结果，可以确定企业在市场竞争中所处的地位，便于掌握竞争对手战略意图和发展情况，及时作出市场应对策略。
同时，企业对市场数据的调查和分析也是企业的最有价值的资源之一。企业可以藉此发展咨讯和投资顾问业务。业务新品种往往来源于对市场研究的正确结论之中。
企业发展研究包括企业发展方向、发展策略和实施步骤的研究。企业应该重视对竞争对手的跟踪调研，作到知之知彼。同时对行业发展最新动态和同行业成功案例的研究，有利于企业寻找正确的发展方向和管理方式，取人之长、补己之短，迅速缩小差距，推进企业的发展进程。

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